飲食店を経営するあなたをお手伝い行列ができる店づくり研究会

そして再度、「経営者の真の仕事とは・・・」について前述したPHP研究所の講義の
中からの難解な一節をご紹介しておきます。
　
　　「独自の経営哲学」のもとに、
　　ヒト、モノ、カネ、時間、情報に代表される「経営資源」を、
　　有効適切なる「経営管理技術」を駆使して「付加価値」を創造し、
　　「利害関係者」に対して「存在価値」を発揮し、
　　活力を持った「組織体」として、
　　永遠に「存続価値」を確立すること。
　
最後までお読みくださいまして、ありがとうございます。
　
“黄金の法則”なんてたいそうなタイトルにしてしまいましたが、そんな誰にでも
共通して使える法則なんてものはあるはずはありません。

そして再度、「経営者の真の仕事とは・・・」について前述したPHP研究所の講義の
中からの難解な一節をご紹介しておきます。
　
　　「独自の経営哲学」のもとに、
　　ヒト、モノ、カネ、時間、情報に代表される「経営資源」を、
　　有効適切なる「経営管理技術」を駆使して「付加価値」を創造し、
　　「利害関係者」に対して「存在価値」を発揮し、
　　活力を持った「組織体」として、
　　永遠に「存続価値」を確立すること。
　
最後までお読みくださいまして、ありがとうございます。
　
“黄金の法則”なんてたいそうなタイトルにしてしまいましたが、そんな誰にでも
共通して使える法則なんてものはあるはずはありません。

そうであれば、儲かったからセミリタイヤという
選択を料理店のオーナーさんには
してもらいたくはありません。
　
いつまでもいつまでも、その独創的な価値をあたえ続けるための工夫と努力をしても
らいたいと願っています。
　
あなたのお店はあなたの利益だけのために存在しているのではありません。
　
あなたのお店は多くの関係する人たちの必要のために存在しているのです。
　
利益とはそれを継続させ続けるための燃料と考えてみたらどうでしょう。
お店が利益を追求していく意味が見えてくるのではないでしょうか。
　
　
最後に、私がとても好きな一節を、『マイゴール』　リチャード・H・モリタ著
（株式会社イーハトーブフロンティア出版）からご紹介します。
　
　　人生で心の平安という精神的自立と、経済的自立という金銭的な
　　安定を獲得したとびきりの成功者は、すべて皆“自分の法則で生きている”
　　ということなんだ。
　　成功の法則、幸せの法則・・・それは、他の誰かがつくった法則を勉強し、
　　それを真似て生きるようなものではない。
　　人は、他の誰とも違う。
　　自分らしさの中で生きてこそ、幸せを実感できる。
　　もっともっと独創的に、個性的になりなさい。
　　自己実現だよ。
　　自己実現とは、たとえ誰かの良い意見であっても、それに左右されないで
　　生きることができることだ。
　　そしてもう一つ、それは苦労して掴み取ったものであっても、それに
　　固執しないようになること。これが真の自己実現の姿だ。

そうであれば、儲かったからセミリタイヤという
選択を料理店のオーナーさんには
してもらいたくはありません。
　
いつまでもいつまでも、その独創的な価値をあたえ続けるための工夫と努力をしても
らいたいと願っています。
　
あなたのお店はあなたの利益だけのために存在しているのではありません。
　
あなたのお店は多くの関係する人たちの必要のために存在しているのです。
　
利益とはそれを継続させ続けるための燃料と考えてみたらどうでしょう。
お店が利益を追求していく意味が見えてくるのではないでしょうか。
　
　
最後に、私がとても好きな一節を、『マイゴール』　リチャード・H・モリタ著
（株式会社イーハトーブフロンティア出版）からご紹介します。
　
　　人生で心の平安という精神的自立と、経済的自立という金銭的な
　　安定を獲得したとびきりの成功者は、すべて皆“自分の法則で生きている”
　　ということなんだ。
　　成功の法則、幸せの法則・・・それは、他の誰かがつくった法則を勉強し、
　　それを真似て生きるようなものではない。
　　人は、他の誰とも違う。
　　自分らしさの中で生きてこそ、幸せを実感できる。
　　もっともっと独創的に、個性的になりなさい。
　　自己実現だよ。
　　自己実現とは、たとえ誰かの良い意見であっても、それに左右されないで
　　生きることができることだ。
　　そしてもう一つ、それは苦労して掴み取ったものであっても、それに
　　固執しないようになること。これが真の自己実現の姿だ。

「あら、ここにあったお店、やめちゃったのかしら？　いいお店だったのにね、
お料理もおいしかったのに・・・」
こんな光景が、どの街にも必ずあるものです。
　
企業の目的が存在価値を発揮して存続することにあるのであれば、飲食店といえ
どもいつまでもその存在価値を保っていくのが理想です。
　
存在価値とは、利用するお客様をはじめとして、そのお店に材料を提供することに
よって支えている各種の業者さん達、そして資金を用意してくれた金融機関、
またその借入を支援してくれた連帯保証人の方、さらにはそこで働く人々などなどの
人たちに、「なくなってもらいたくない」という実感をもってもらえることです。
　
料理店という事業が利益を必要とするのは、この存在価値をいつまでも存続させる
ためになくてはならないものであるからです。
言い換えてみれば、料理店の利益とは、さまざまな利害関係者がいつまでも恩恵を
受け取ることができようになるためのものなのです。
　
　
「一攫千金」という言葉があります。
「セミリタイヤ」という言葉もあります。
　
大きく揺れ動く現代社会の中で、知恵を駆使してお金を儲け、そして若くして現役を
退き、悠々自適の生活をエンジョイする姿は眩しく見え、誰しも憧れることと思います。
　
このような人たちをけっして否定するわけではありませんが、飲食店を経営する方で
あれば、その方はたくさんのお客様をはじめとした多くの利害関係者に恩恵を与えて
います。
　
そして、料理を食べに来店するお客様たちは、そこにしかない独創的な価値をもらっ
ているのです。

「あら、ここにあったお店、やめちゃったのかしら？　いいお店だったのにね、
お料理もおいしかったのに・・・」
こんな光景が、どの街にも必ずあるものです。
　
企業の目的が存在価値を発揮して存続することにあるのであれば、飲食店といえ
どもいつまでもその存在価値を保っていくのが理想です。
　
存在価値とは、利用するお客様をはじめとして、そのお店に材料を提供することに
よって支えている各種の業者さん達、そして資金を用意してくれた金融機関、
またその借入を支援してくれた連帯保証人の方、さらにはそこで働く人々などなどの
人たちに、「なくなってもらいたくない」という実感をもってもらえることです。
　
料理店という事業が利益を必要とするのは、この存在価値をいつまでも存続させる
ためになくてはならないものであるからです。
言い換えてみれば、料理店の利益とは、さまざまな利害関係者がいつまでも恩恵を
受け取ることができようになるためのものなのです。
　
　
「一攫千金」という言葉があります。
「セミリタイヤ」という言葉もあります。
　
大きく揺れ動く現代社会の中で、知恵を駆使してお金を儲け、そして若くして現役を
退き、悠々自適の生活をエンジョイする姿は眩しく見え、誰しも憧れることと思います。
　
このような人たちをけっして否定するわけではありませんが、飲食店を経営する方で
あれば、その方はたくさんのお客様をはじめとした多くの利害関係者に恩恵を与えて
います。
　
そして、料理を食べに来店するお客様たちは、そこにしかない独創的な価値をもらっ
ているのです。

「はっきり言えば、すべての人に適用できるノウハウはありません。会員の皆さん
一人一人の環境や性格によっていろいろだと思っています。強いて言うならば、
会員の皆さんがこの2つの力を自分達のオリジナルのやり方で実践していくのを、
私が監視をしていくという図式になればいいと考えています」
　
「じゃあ、見張り番ってとこですね」
　
「うまい表現ですね。たしかにその通りです。でないと、皆さんすぐにやめてしま
いますからね。」
　
「そりゃそうだ。こんなことを一人だけでやろうとしたら、絶対にできないという
ことだけは自信を持って言えますね」
　
　
貯める力と増やす力を自分のものとするには、まずこの２つの力が自分に必要で
あることを心の底からわかる必要があります。
　
若いときにしかできない遊びもあります。
若いときにしか味わえない楽しみもあります。
それをすべて我慢して将来のために貯蓄をしろとは酷な話かもしれません。
また、この２つの力はしっかりと稼ぐことができた後に考えても遅くはない、
と思われるかもしれません。
　
このような言い分もわからないわけではないのです。
でも、自分が死ぬ間際にこの世に生まれてきたことをよかったと思った人の
多くは、死ぬ直前の人生に満足した人である、と言われています。
　
「若いときにはよかったのに、今ではこんな状態だ。ああ、あの頃に戻りたい！」
「若いときは辛抱のしどうしだったけど、それが今の幸せを叶えてくれている！」
　
まさに“アリとキリギリス”。
さて、あなたはどちらを選択するのでしょうか？

「はっきり言えば、すべての人に適用できるノウハウはありません。会員の皆さん
一人一人の環境や性格によっていろいろだと思っています。強いて言うならば、
会員の皆さんがこの2つの力を自分達のオリジナルのやり方で実践していくのを、
私が監視をしていくという図式になればいいと考えています」
　
「じゃあ、見張り番ってとこですね」
　
「うまい表現ですね。たしかにその通りです。でないと、皆さんすぐにやめてしま
いますからね。」
　
「そりゃそうだ。こんなことを一人だけでやろうとしたら、絶対にできないという
ことだけは自信を持って言えますね」
　
　
貯める力と増やす力を自分のものとするには、まずこの２つの力が自分に必要で
あることを心の底からわかる必要があります。
　
若いときにしかできない遊びもあります。
若いときにしか味わえない楽しみもあります。
それをすべて我慢して将来のために貯蓄をしろとは酷な話かもしれません。
また、この２つの力はしっかりと稼ぐことができた後に考えても遅くはない、
と思われるかもしれません。
　
このような言い分もわからないわけではないのです。
でも、自分が死ぬ間際にこの世に生まれてきたことをよかったと思った人の
多くは、死ぬ直前の人生に満足した人である、と言われています。
　
「若いときにはよかったのに、今ではこんな状態だ。ああ、あの頃に戻りたい！」
「若いときは辛抱のしどうしだったけど、それが今の幸せを叶えてくれている！」
　
まさに“アリとキリギリス”。
さて、あなたはどちらを選択するのでしょうか？

このような自分への投資やお店への投資は、そのお金が直接的に増えるというもの
ではありません。
このような投資は遠い将来への種まきとも言える投資になります。
しかし、それが見事に実を結べば、その投資したお金は何倍にも増えてあなたの
もとに帰ってくることになるのです。
そして、あなたには明るい未来を迎えることの可能がきっと見えてきます。
　
　
「へぇーー！　雲をつかむような話になってきましたね。でも話の中身はその通り
だと思いますよ。初めの話にもあったように、何もしていなければ将来は真っ暗
ですものね。
正直言って、今は考えたくない話ですよ。でも現実はそうなんだからその現実を
しっかり見つめなきゃいけませんよね。本当に、私たちなんて何の保証もないの
だから」
　
「少しはわかっていただけましたか？」
　
「少しはね。でも、じゃ具体的にどうすればいいのですか？　この2つの力を身に
つける方法あれば教えてもらいたいですよ」
　
　
　　　“貯める力”と“増やす力”はテクニックでは
　　　ありません。それが必要だと認め、それに正面から
　　　対峙する意思を持つということです。
　　　若い料理人さんには、今考えることではないと
　　　思われるかもしれません。
　　　でも、56歳を迎えた私の経験から言えば、思ったよりも
　　　年月は早く経ってしまうということです。
　　　そして、誰にでも必ず老後はあるのです。
　
　
「残念ながら、今現在では具体的な方法はありません。このテーマは私どもの
研究会として会員の皆様と一緒に探していくものだと考えています。先ほどの、
収入の中から1割を貯金する、というものだって、一つの提案に過ぎません。
絶対にそれでなくてはというものではないと思っています」
　
「それじゃあ、研究会ではノウハウはないということですか？」

このような自分への投資やお店への投資は、そのお金が直接的に増えるというもの
ではありません。
このような投資は遠い将来への種まきとも言える投資になります。
しかし、それが見事に実を結べば、その投資したお金は何倍にも増えてあなたの
もとに帰ってくることになるのです。
そして、あなたには明るい未来を迎えることの可能がきっと見えてきます。
　
　
「へぇーー！　雲をつかむような話になってきましたね。でも話の中身はその通り
だと思いますよ。初めの話にもあったように、何もしていなければ将来は真っ暗
ですものね。
正直言って、今は考えたくない話ですよ。でも現実はそうなんだからその現実を
しっかり見つめなきゃいけませんよね。本当に、私たちなんて何の保証もないの
だから」
　
「少しはわかっていただけましたか？」
　
「少しはね。でも、じゃ具体的にどうすればいいのですか？　この2つの力を身に
つける方法あれば教えてもらいたいですよ」
　
　
　　　“貯める力”と“増やす力”はテクニックでは
　　　ありません。それが必要だと認め、それに正面から
　　　対峙する意思を持つということです。
　　　若い料理人さんには、今考えることではないと
　　　思われるかもしれません。
　　　でも、56歳を迎えた私の経験から言えば、思ったよりも
　　　年月は早く経ってしまうということです。
　　　そして、誰にでも必ず老後はあるのです。
　
　
「残念ながら、今現在では具体的な方法はありません。このテーマは私どもの
研究会として会員の皆様と一緒に探していくものだと考えています。先ほどの、
収入の中から1割を貯金する、というものだって、一つの提案に過ぎません。
絶対にそれでなくてはというものではないと思っています」
　
「それじゃあ、研究会ではノウハウはないということですか？」

そう考えるならば、当然、銀行の預金よりも投資信託の方が割がいいし、株式の
ほうがもっと割がいい、と言うことになります。
　
「株は素人がやっても儲からない」とは真実だと思いますが、それは3年や5年での
期間の中で言えることであり、10年、20年という長期で見てみれば、株式の
値上がり率は、過去の実績を見てみてもインフレ率よりも高いという数字が出で
います。
　
株式の売買を短期間での上げ下げでとらえるのではなく、その会社の将来性に出資
をし、配当金をもらいながら長期的な利ざやを期待するのであれば、それも悪くは
ありません。
しかし、そうは言ってもやはり株式はハイリスクの投資であることには間違いあり
ませんので、無学のまま飛び込むのは危険な行為だと思います。
　
ここで投資という考えを、他人に預けるのではなく自分に預ける、つまり自分への
投資ということに目を向けてみます。
自分への投資とは、自分の能力を磨くためにお金を使うということです。
　
世の中をよく見てみると、稼いでいる人ほどよく勉強をされているようです。
そして、その勉強代も稼いでいる人は半端ではありません。
勉強すれば必ず儲かるとは言い切れませんが、自らが学ぶ姿勢を持つということは、
儲かる経営には欠かせない要件だと思います。
きっと、さまざまな知識を勉強する中から自分の老後を幸せにする知恵を授かる
ことができると思います。
　
さらに、今度は、投資を自分のお店へと考えてみます。
内装などの付帯設備も投資の内なのですが、人材への投資も大事なことです。
事業は人によって良くも悪くもなります。
給与以外に従業員の教育に投資をしていくことは大切なことだと思います。
　
ましてや、自分が引退した後の担い手を養成することは事業を存続させるためには
絶対に必要なことです。
自分の子供に継がせるのであれば、子供にはそれなりの教育という投資をして
いかなければなりません。
後継者としての教育は学費とは別のものです。
現在の日本には、事業の後継者を育成する学校はありません。

そう考えるならば、当然、銀行の預金よりも投資信託の方が割がいいし、株式の
ほうがもっと割がいい、と言うことになります。
　
「株は素人がやっても儲からない」とは真実だと思いますが、それは3年や5年での
期間の中で言えることであり、10年、20年という長期で見てみれば、株式の
値上がり率は、過去の実績を見てみてもインフレ率よりも高いという数字が出で
います。
　
株式の売買を短期間での上げ下げでとらえるのではなく、その会社の将来性に出資
をし、配当金をもらいながら長期的な利ざやを期待するのであれば、それも悪くは
ありません。
しかし、そうは言ってもやはり株式はハイリスクの投資であることには間違いあり
ませんので、無学のまま飛び込むのは危険な行為だと思います。
　
ここで投資という考えを、他人に預けるのではなく自分に預ける、つまり自分への
投資ということに目を向けてみます。
自分への投資とは、自分の能力を磨くためにお金を使うということです。
　
世の中をよく見てみると、稼いでいる人ほどよく勉強をされているようです。
そして、その勉強代も稼いでいる人は半端ではありません。
勉強すれば必ず儲かるとは言い切れませんが、自らが学ぶ姿勢を持つということは、
儲かる経営には欠かせない要件だと思います。
きっと、さまざまな知識を勉強する中から自分の老後を幸せにする知恵を授かる
ことができると思います。
　
さらに、今度は、投資を自分のお店へと考えてみます。
内装などの付帯設備も投資の内なのですが、人材への投資も大事なことです。
事業は人によって良くも悪くもなります。
給与以外に従業員の教育に投資をしていくことは大切なことだと思います。
　
ましてや、自分が引退した後の担い手を養成することは事業を存続させるためには
絶対に必要なことです。
自分の子供に継がせるのであれば、子供にはそれなりの教育という投資をして
いかなければなりません。
後継者としての教育は学費とは別のものです。
現在の日本には、事業の後継者を育成する学校はありません。

「それじゃあ、女房が文句言わないですかね？」
　
「当然、奥さんにもこの話はしておいてください。何もムダ使いをするという話
ではありません。貯金です。誰かにくれてやるというお金ではありません」
　
「そうだよな、困ればこれを使えばいいんだからな」
　
「いえ、それじゃダメです。この貯めているお金は、困ったときに使うものでは
ありません。収入の１割の貯金をしても困らない暮らしに変えるということです。
このお金はあること以外には、仕入れの支払いにもお店の経費にも銀行への返済
にも使わない貯金です」
　
「へえ、そうなんですか？　普段は使えないお金を自分のために貯めるということ
ですか？　何かしっくりこないですね。それでそのあることとは何のことですか？」
　
「しっくりこないのも当然です。今までこのようなことを考えたこともなかったはず
ですからね。それで、質問のあることというのが、“増やす力”の源泉となる資金と
してなのですよ。つまり“投資”です」
　
　
　　　投資は投機とは違います。貯めたお金を増やす
　　　というよりも貯めたお金を活かすという考えが投資です。
　　　自分自身を磨くために、お店の人材を育成するために、
　　　後継者の教育のために、活きたお金を使っていくことが
　　　投資と考えています。
　　　もちろん、お金にお金を稼がせるハイリスクハイリターの
　　　投資も含まないわけではありません。
　
　　
投資という言葉を使うと、株式とか投資信託といったものを想像されると思いますが、
ここでいう投資とはもっと広い意味で解釈しています。
　
“増やす”ということですので、ある一定の金額のお金がお金を生むという現象を
意味することには相違ありません。
簡単に言えば、銀行に定期貯金をして自分は何もしないけれど利息分のお金が
増えていくといったものです。

「それじゃあ、女房が文句言わないですかね？」
　
「当然、奥さんにもこの話はしておいてください。何もムダ使いをするという話
ではありません。貯金です。誰かにくれてやるというお金ではありません」
　
「そうだよな、困ればこれを使えばいいんだからな」
　
「いえ、それじゃダメです。この貯めているお金は、困ったときに使うものでは
ありません。収入の１割の貯金をしても困らない暮らしに変えるということです。
このお金はあること以外には、仕入れの支払いにもお店の経費にも銀行への返済
にも使わない貯金です」
　
「へえ、そうなんですか？　普段は使えないお金を自分のために貯めるということ
ですか？　何かしっくりこないですね。それでそのあることとは何のことですか？」
　
「しっくりこないのも当然です。今までこのようなことを考えたこともなかったはず
ですからね。それで、質問のあることというのが、“増やす力”の源泉となる資金と
してなのですよ。つまり“投資”です」
　
　
　　　投資は投機とは違います。貯めたお金を増やす
　　　というよりも貯めたお金を活かすという考えが投資です。
　　　自分自身を磨くために、お店の人材を育成するために、
　　　後継者の教育のために、活きたお金を使っていくことが
　　　投資と考えています。
　　　もちろん、お金にお金を稼がせるハイリスクハイリターの
　　　投資も含まないわけではありません。
　
　　
投資という言葉を使うと、株式とか投資信託といったものを想像されると思いますが、
ここでいう投資とはもっと広い意味で解釈しています。
　
“増やす”ということですので、ある一定の金額のお金がお金を生むという現象を
意味することには相違ありません。
簡単に言えば、銀行に定期貯金をして自分は何もしないけれど利息分のお金が
増えていくといったものです。

“目的貯金”というものがあります。
海外旅行の資金を貯める、買いたい商品があるから貯める、子供のための学費を
ためる・・・。
このような、ある何かの目的を達成するためにお金を貯めることは、それでも
その目的がはっきりしていますので貯め続けることは比較的容易にできます。
　
ところが、この目的といったものがなかったとき、多くの人はお金を貯め続ける
ことが出来なくなります。
いったい何のために倹約までして貯めているのかという疑問が生まれてきます。
貯めても使うあてのないお金などあっても仕方ないと考えるのも当然です。
　
“貯める力”というのは、このような何の目的もなくただお金を貯める習慣をつける
ということです。
誰のために・・・？
もちろん自分の将来のために、です。
　
　
「それゃ、貯められるほど儲かっていれば、誰だって貯められるんじゃないです
かね。でも、ウチでは今はそんな余裕なんて考えられないですよ。そんな余裕が
あれば借金でこんなに苦労しませんもの」
　
「ご主人、お気持ちはよくわかります。銀行への返済を止めてもらっている現状も
承知しています。でも、貯め始めなくてはいけないのです。それが“力”という
意味なのですから」
　
「うーん、ではいったいどうしろ、言うのですか？」
　
「はい、月当たりの経常利益の金額が出ますよね、売上から仕入と月の経費を引いた
残りの利益のことです。通常はその金額がご主人の家庭の生活費と消えてしまうので
すが、その金額のうちの１割を強制的に貯金するのです。仮に50万円の経常利益で
あれば５万円になります。この５万円は初めからなかったものと考えるようにして
みてください」
　
　
　　　収入の一割の貯金をするという方法は、昔の
　　　偉人たちが実践していたものです。明治時代に
　　　活躍した大富豪本多静六氏は独自の蓄財投資法
　　　の中で収入の4割を貯金したと述べています。

“目的貯金”というものがあります。
海外旅行の資金を貯める、買いたい商品があるから貯める、子供のための学費を
ためる・・・。
このような、ある何かの目的を達成するためにお金を貯めることは、それでも
その目的がはっきりしていますので貯め続けることは比較的容易にできます。
　
ところが、この目的といったものがなかったとき、多くの人はお金を貯め続ける
ことが出来なくなります。
いったい何のために倹約までして貯めているのかという疑問が生まれてきます。
貯めても使うあてのないお金などあっても仕方ないと考えるのも当然です。
　
“貯める力”というのは、このような何の目的もなくただお金を貯める習慣をつける
ということです。
誰のために・・・？
もちろん自分の将来のために、です。
　
　
「それゃ、貯められるほど儲かっていれば、誰だって貯められるんじゃないです
かね。でも、ウチでは今はそんな余裕なんて考えられないですよ。そんな余裕が
あれば借金でこんなに苦労しませんもの」
　
「ご主人、お気持ちはよくわかります。銀行への返済を止めてもらっている現状も
承知しています。でも、貯め始めなくてはいけないのです。それが“力”という
意味なのですから」
　
「うーん、ではいったいどうしろ、言うのですか？」
　
「はい、月当たりの経常利益の金額が出ますよね、売上から仕入と月の経費を引いた
残りの利益のことです。通常はその金額がご主人の家庭の生活費と消えてしまうので
すが、その金額のうちの１割を強制的に貯金するのです。仮に50万円の経常利益で
あれば５万円になります。この５万円は初めからなかったものと考えるようにして
みてください」
　
　
　　　収入の一割の貯金をするという方法は、昔の
　　　偉人たちが実践していたものです。明治時代に
　　　活躍した大富豪本多静六氏は独自の蓄財投資法
　　　の中で収入の4割を貯金したと述べています。

「はい、日本人の平均寿命は年々伸びています。医学の進歩も長寿に貢献していす。
ご主人の世代では、ひょっとすると平均寿命100歳ってことになるかもしれないですよ」
　
「えぇぇ、それじゃ、60歳で仕事をやめたら100歳までどうやって暮らしていけば
いいのでしょうか？　いったいいくらかかるんでしょうか？」
　
「計算すればわかります。1年間に240万円の生活費ですから、40年では9600万円
ということですよ。ただし、物価の上昇率は計算に入れていませんけどね。それに
将来は消費税も上がるし、老人医療補助も改定されるかもしれませんよね」
　
「そ、そんな！　それじゃ早く死んじゃった方がいいじゃないですか？」
　
「はい、ですから、先ほど親父さんの死を『かえってよかったかも・・』と言ったのですよ」
　
「そういうことだったのですか。自分の老後のことがよくわかりました。このままで
いたら私もヤバイですね。いったいどうすればいいのでしょうか？」
　
「ここからが今日の話の本番です。いいですか、将来の最悪のシーンの可能性は誰に
でもあります。それを回避するには、今までご主人が習ってきた“お店を繁盛させる
力”の他にもう2つの“力”を身につけなくてはなりません。その2つの“力”とは、
“貯める力”と“増やす力”です」
　
「ほう、“貯める力”と“増やす力”ですか・・・！」
　
「ええ、言葉にすれば難しいものではありません。いちいち何であるかを説明する
必要はないでしょう。しかし、この2つを実践し続けることは至難の業なのです。
ですから“力”という文字が最後につけてみたのです。単に“貯める”のではあり
ません。“貯める力”を培うのです」
　
　
　　　貯めようと思っても貯まらないのがお金です。
　　　特に目的を定めない貯金は続けることができません。
　　　それが自分の将来のためとわかっていても
　　　できないのが貯金です。

「はい、日本人の平均寿命は年々伸びています。医学の進歩も長寿に貢献していす。
ご主人の世代では、ひょっとすると平均寿命100歳ってことになるかもしれないですよ」
　
「えぇぇ、それじゃ、60歳で仕事をやめたら100歳までどうやって暮らしていけば
いいのでしょうか？　いったいいくらかかるんでしょうか？」
　
「計算すればわかります。1年間に240万円の生活費ですから、40年では9600万円
ということですよ。ただし、物価の上昇率は計算に入れていませんけどね。それに
将来は消費税も上がるし、老人医療補助も改定されるかもしれませんよね」
　
「そ、そんな！　それじゃ早く死んじゃった方がいいじゃないですか？」
　
「はい、ですから、先ほど親父さんの死を『かえってよかったかも・・』と言ったのですよ」
　
「そういうことだったのですか。自分の老後のことがよくわかりました。このままで
いたら私もヤバイですね。いったいどうすればいいのでしょうか？」
　
「ここからが今日の話の本番です。いいですか、将来の最悪のシーンの可能性は誰に
でもあります。それを回避するには、今までご主人が習ってきた“お店を繁盛させる
力”の他にもう2つの“力”を身につけなくてはなりません。その2つの“力”とは、
“貯める力”と“増やす力”です」
　
「ほう、“貯める力”と“増やす力”ですか・・・！」
　
「ええ、言葉にすれば難しいものではありません。いちいち何であるかを説明する
必要はないでしょう。しかし、この2つを実践し続けることは至難の業なのです。
ですから“力”という文字が最後につけてみたのです。単に“貯める”のではあり
ません。“貯める力”を培うのです」
　
　
　　　貯めようと思っても貯まらないのがお金です。
　　　特に目的を定めない貯金は続けることができません。
　　　それが自分の将来のためとわかっていても
　　　できないのが貯金です。

「ほう、それじゃあ、収入はゼロ。それで良く３年も暮らしていけましたよね」
　
「ええ、私のところには話はなかったのですが、他の弟子たちのところには
『働かせてもらいたい』って言っていたようでした。もっとも弟子は親父さんを
使うなんてできやしませんよね。それで奥さんが近くのお店にパートで雇って
もらってなんとか生活をしていたみたいですね」
　
「ご主人、今日お話をしておきたいのは、このように料理人さんが、遠い将来に
向かえてしまうかもしれない最悪のシーンなのです」
　
「えっ、私も、親父さんみたくなってしまう、ってことですか？」
　
「ならないって自信ありますか？」
　
「・・・・・・」
　
「ご主人、勤めている料理人さんでも世間並みの金額を退職時にもらえる人は多く
ありません。ましてやご主人のように自営の人はゼロです。しかし、料理人にも
賞味期限はあります。今でこそバリバリに仕事をしていますけど、50歳を過ぎれば、
あっというまに“食えない料理人”になってしまいます。今はご主人の魅力で来店
してくれたお客様もそれぞれが同じように歳をとり、そうそう外食もできなくなって
きます。かと言って、代わりに若い世代に目を向けても、今度は自分と話が合わない
のですよね」」
　
「・・・。何か、考えたくもないことですね」
　
「ええ、でもそんな時期は必ずやってきます。そしてきっと包丁を納めることになる
でしょう。それは即収入ゼロの始まりということです。でも、それでも日々の生活は
続きます。将来の物価は予想できませんが、仮に月の生活費が20万円として年間
240万円、5年で1,200万円、10年で2,400万円の生活費が必要ということになります。60歳でリタイヤしたとして10年たっても70歳ですよ。その時まだ生きていたとしたら、もっと生活費がかかるということです」
　
「考えたくなかったのですが、計算してみればそうなりますよね。でも、70歳じゃ、
今ではまだ初老ですよね」

「ほう、それじゃあ、収入はゼロ。それで良く３年も暮らしていけましたよね」
　
「ええ、私のところには話はなかったのですが、他の弟子たちのところには
『働かせてもらいたい』って言っていたようでした。もっとも弟子は親父さんを
使うなんてできやしませんよね。それで奥さんが近くのお店にパートで雇って
もらってなんとか生活をしていたみたいですね」
　
「ご主人、今日お話をしておきたいのは、このように料理人さんが、遠い将来に
向かえてしまうかもしれない最悪のシーンなのです」
　
「えっ、私も、親父さんみたくなってしまう、ってことですか？」
　
「ならないって自信ありますか？」
　
「・・・・・・」
　
「ご主人、勤めている料理人さんでも世間並みの金額を退職時にもらえる人は多く
ありません。ましてやご主人のように自営の人はゼロです。しかし、料理人にも
賞味期限はあります。今でこそバリバリに仕事をしていますけど、50歳を過ぎれば、
あっというまに“食えない料理人”になってしまいます。今はご主人の魅力で来店
してくれたお客様もそれぞれが同じように歳をとり、そうそう外食もできなくなって
きます。かと言って、代わりに若い世代に目を向けても、今度は自分と話が合わない
のですよね」」
　
「・・・。何か、考えたくもないことですね」
　
「ええ、でもそんな時期は必ずやってきます。そしてきっと包丁を納めることになる
でしょう。それは即収入ゼロの始まりということです。でも、それでも日々の生活は
続きます。将来の物価は予想できませんが、仮に月の生活費が20万円として年間
240万円、5年で1,200万円、10年で2,400万円の生活費が必要ということになります。60歳でリタイヤしたとして10年たっても70歳ですよ。その時まだ生きていたとしたら、もっと生活費がかかるということです」
　
「考えたくなかったのですが、計算してみればそうなりますよね。でも、70歳じゃ、
今ではまだ初老ですよね」

　　　「明日のお金は明日稼げばいい」と言うほど
　　　極端ではないのですが、若い料理人さんが老後のために
　　　準備をしているという話は聞いたことがありません。
　
　
人間は、どういうわけか、稼ぐときはその分、使うお金も多くなるようです。
生活費もそれなり、お付き合いもそれなりの出費になってしまいます。
　
稼ぎが多いときに将来のことを考えて、今を慎ましく生きるより、将来もきっと
こんな調子で行くことだからと考えて、今を十分に楽しもうと考えやすいのですね。
　
　
「あの親父さんも、ずっとこの道で苦労してきてね、さあこれから第二の人生と
いう矢先のことだったのです」
　
「なるほど、それは残念なことをしましたね。昔はそういう料理人さんが多かった
ようですね。若いときから結構無理を重ねてくるので、普通の人とは肉体の消耗が
はげしいのでしょうかね。で、ところでそんな親父さんなら遺産も結構あった
でしょうね」
　
「いいえ、ところがスッカラカンだったようですよ。まあ生命保険をかけてあった
らしく、奥さんは『もし、これがなかったら心中モノでした』と言っていました」
　
「そういう人って意外に多いのですよ。ウーン、それじゃ、親父さんにしてみれば、
　
それでかえって良かったとも言えるのでは・・・？」
　
「いったい、どういうことですか？　それに、今日は料理人の老後の話って言って
いましたけど・・・？」
　
「ええ、つまりですね。たとえば、もしその親父さんが亡くならずにご健在でいた
とすると、月々の生活費というものが要りますよね。しかし、収入は勤め先を退職
してしまったのだから、年金だけという状態だと思います。ましてこの世界は世間
並みの退職金はもらえないですよね。ひょっとすると年金も基礎年金だけとか・・・・。」
　
「ええ、その通りだと思います。親父さんが最後に勤めたお店には５年ほどしかい
ませんでしたので、退職金なんてゼロじゃないかと思います。年金もどうですかね？
私は知りませんが、たぶん積み立てはしていなかったのじゃないかと思いますよ」

　　　「明日のお金は明日稼げばいい」と言うほど
　　　極端ではないのですが、若い料理人さんが老後のために
　　　準備をしているという話は聞いたことがありません。
　
　
人間は、どういうわけか、稼ぐときはその分、使うお金も多くなるようです。
生活費もそれなり、お付き合いもそれなりの出費になってしまいます。
　
稼ぎが多いときに将来のことを考えて、今を慎ましく生きるより、将来もきっと
こんな調子で行くことだからと考えて、今を十分に楽しもうと考えやすいのですね。
　
　
「あの親父さんも、ずっとこの道で苦労してきてね、さあこれから第二の人生と
いう矢先のことだったのです」
　
「なるほど、それは残念なことをしましたね。昔はそういう料理人さんが多かった
ようですね。若いときから結構無理を重ねてくるので、普通の人とは肉体の消耗が
はげしいのでしょうかね。で、ところでそんな親父さんなら遺産も結構あった
でしょうね」
　
「いいえ、ところがスッカラカンだったようですよ。まあ生命保険をかけてあった
らしく、奥さんは『もし、これがなかったら心中モノでした』と言っていました」
　
「そういう人って意外に多いのですよ。ウーン、それじゃ、親父さんにしてみれば、
　
それでかえって良かったとも言えるのでは・・・？」
　
「いったい、どういうことですか？　それに、今日は料理人の老後の話って言って
いましたけど・・・？」
　
「ええ、つまりですね。たとえば、もしその親父さんが亡くならずにご健在でいた
とすると、月々の生活費というものが要りますよね。しかし、収入は勤め先を退職
してしまったのだから、年金だけという状態だと思います。ましてこの世界は世間
並みの退職金はもらえないですよね。ひょっとすると年金も基礎年金だけとか・・・・。」
　
「ええ、その通りだと思います。親父さんが最後に勤めたお店には５年ほどしかい
ませんでしたので、退職金なんてゼロじゃないかと思います。年金もどうですかね？
私は知りませんが、たぶん積み立てはしていなかったのじゃないかと思いますよ」

料理人は、一般の企業人と比べると職の賞味期限は短いと思っています。
料理人にとって、人間基本的な感覚のうち味覚、視覚、触覚といったものは特に
大切なものです。
　
しかし、人間は歳とともにこのような感覚が鈍くなってくるのが普通です。
特に、視覚は50歳前後より老眼という症状を迎えます。
細かい調理技術を前提とする料理人さんにとって老眼は相当のハンディをもたらす
はずです。
包丁を使って調理するときには老眼鏡をかけ、それが済めばめがねを外すという
繰り返しになります。
端から見てもカッコイイ姿ではありません。
　
さらに、身体の衰えも隠せません。
調理場で不安定な一定の姿勢を続けなければならない料理人さんの腰は、50歳を
過ぎた頃よりきつい仕事をこなせなくなってくるのです。
腰痛を持病にもつ料理人さんも意外と多いのです。
　
当然ながら、このような賞味期限が切れた料理人さんには、雇う側も機会があれば
料引退を勧告されることになりますし、自営であればお客様自体が寄り付かなくなっ
てきます。
　
このような人間の老化は、それ自体しかたのないことだと思います。
料理の世界でも新旧の交代は良い意味での“新陳代謝”ということと捉えることが
できますし、それがあるからこそ、次の世代を目指してまた人が集まってくるのです。
　
でも、去っていく側にも、その後の幸せが待っている人と、残念ながらそうでない人
が存在してしまっています。
そして、私が見る限りにおいては、そうでない人のほうが多いと思えたのです。
　
その原因は、いろいろとあるとは思うのですが、最もありがちなあるひとつことが
想定できます。
それは“自分の一番いいときに、将来の準備をしていない”ということです。
わかりやすく言えば、所得が十分あるときに、将来への準備をしていないということです。
お店を経営している人であれば、繁盛して儲かっているときに貯蓄をしていないのです。

料理人は、一般の企業人と比べると職の賞味期限は短いと思っています。
料理人にとって、人間基本的な感覚のうち味覚、視覚、触覚といったものは特に
大切なものです。
　
しかし、人間は歳とともにこのような感覚が鈍くなってくるのが普通です。
特に、視覚は50歳前後より老眼という症状を迎えます。
細かい調理技術を前提とする料理人さんにとって老眼は相当のハンディをもたらす
はずです。
包丁を使って調理するときには老眼鏡をかけ、それが済めばめがねを外すという
繰り返しになります。
端から見てもカッコイイ姿ではありません。
　
さらに、身体の衰えも隠せません。
調理場で不安定な一定の姿勢を続けなければならない料理人さんの腰は、50歳を
過ぎた頃よりきつい仕事をこなせなくなってくるのです。
腰痛を持病にもつ料理人さんも意外と多いのです。
　
当然ながら、このような賞味期限が切れた料理人さんには、雇う側も機会があれば
料引退を勧告されることになりますし、自営であればお客様自体が寄り付かなくなっ
てきます。
　
このような人間の老化は、それ自体しかたのないことだと思います。
料理の世界でも新旧の交代は良い意味での“新陳代謝”ということと捉えることが
できますし、それがあるからこそ、次の世代を目指してまた人が集まってくるのです。
　
でも、去っていく側にも、その後の幸せが待っている人と、残念ながらそうでない人
が存在してしまっています。
そして、私が見る限りにおいては、そうでない人のほうが多いと思えたのです。
　
その原因は、いろいろとあるとは思うのですが、最もありがちなあるひとつことが
想定できます。
それは“自分の一番いいときに、将来の準備をしていない”ということです。
わかりやすく言えば、所得が十分あるときに、将来への準備をしていないということです。
お店を経営している人であれば、繁盛して儲かっているときに貯蓄をしていないのです。

「エッ？　ああ、“親父さん”ですか。たしか亡くなりましたね。勤めていた
お店を65歳で辞めてから3年ほどした時期だったと思いますが・・・。それがどう
しました？」
　
「ええ、今日、今から話すこととは、そういった料理人さんたちの老後の話なのです」
　
　
　　　料理人さんの現役としての寿命は一般の
　　　社会の人たちに比べて短いのでは・・・と思っています。
　　　中には高齢になってまで包丁を握っている
　　　著名な料理人もいますけど、多くの人たちは
　　　50歳を過ぎた頃から稼ぐ力が急速にダウンしてきます。
　
　
30年も料理人さんたちとお取引をしてきた私は、たくさんの料理人さんたちの行く
末を見させていただきました。
高齢のために料亭やレストラン、ホテルを円満退職し、優雅な余生を存分に楽しんだ
方もいます。
自分でお店を開業し繁盛店に仕立て上げて、そのお店を次の世代に譲って悠々と
引退していった方もいます。
　
しかし、このような、どちらかといえば幸せな老後を迎えた料理人さんの数は驚く
ほど少ないのです。
　
高齢になっても明日の生活のためにどこかの飲食店にパートで働いているとか、
そういった働き場所もない人たちが意外にもたくさんおられました。
ひどい人になると、何所でどうしているのか全くわからない人もおられました。
　
その大方の人たちも、若い全盛期の時には、それこそ“飛ぶ鳥を落とす勢い”
であり、私たち業者には、恐いけど売上には大事な料理人さんたちだったのです。
　
勤め人であれば大勢の“若い衆”を抱え、自営であればお店にはいつもお客様で
溢れ、“よくぞ料理人に生まれけり”といった時代を満喫しているかのようでした。
　
ところが、そんな人たちも料理人としての全盛期が過ぎる年回りになると、
まるで『アリとキリギリス』の寓話の中のキリギリスように寒い冬を迎えて
しまっていったのです。

「エッ？　ああ、“親父さん”ですか。たしか亡くなりましたね。勤めていた
お店を65歳で辞めてから3年ほどした時期だったと思いますが・・・。それがどう
しました？」
　
「ええ、今日、今から話すこととは、そういった料理人さんたちの老後の話なのです」
　
　
　　　料理人さんの現役としての寿命は一般の
　　　社会の人たちに比べて短いのでは・・・と思っています。
　　　中には高齢になってまで包丁を握っている
　　　著名な料理人もいますけど、多くの人たちは
　　　50歳を過ぎた頃から稼ぐ力が急速にダウンしてきます。
　
　
30年も料理人さんたちとお取引をしてきた私は、たくさんの料理人さんたちの行く
末を見させていただきました。
高齢のために料亭やレストラン、ホテルを円満退職し、優雅な余生を存分に楽しんだ
方もいます。
自分でお店を開業し繁盛店に仕立て上げて、そのお店を次の世代に譲って悠々と
引退していった方もいます。
　
しかし、このような、どちらかといえば幸せな老後を迎えた料理人さんの数は驚く
ほど少ないのです。
　
高齢になっても明日の生活のためにどこかの飲食店にパートで働いているとか、
そういった働き場所もない人たちが意外にもたくさんおられました。
ひどい人になると、何所でどうしているのか全くわからない人もおられました。
　
その大方の人たちも、若い全盛期の時には、それこそ“飛ぶ鳥を落とす勢い”
であり、私たち業者には、恐いけど売上には大事な料理人さんたちだったのです。
　
勤め人であれば大勢の“若い衆”を抱え、自営であればお店にはいつもお客様で
溢れ、“よくぞ料理人に生まれけり”といった時代を満喫しているかのようでした。
　
ところが、そんな人たちも料理人としての全盛期が過ぎる年回りになると、
まるで『アリとキリギリス』の寓話の中のキリギリスように寒い冬を迎えて
しまっていったのです。

「ええ、とにかくやりたいことが次から次へと出てきまして、もう時間がいくら
あってもたりません。でも、不思議なもので、料理以外のことに忙しく頭を使って
いると、料理のアイデアも、ほら、なんと言いますか、ポンポン出でくるのです
よね。私が教わった昔の料理長が『仕事は忙しいヤツに頼め』ってよく言っていた
のを思い出しましたよ。それが今になってわかるような気がして・・・」
　
「ほう、依然とはずいぶん変わったことを言うようになりましたね」
　
「ええ、何か毎日が楽しく感じられるようになってきました。いえ、もちろんまだ
お店の資金繰りが楽になったというわけではありません。ちょっとでも手を抜けば、
売上はダウンしてしまいます。それだけに大変なのですが、とにかく何をすれば
どういった結果になるということはちょっとわかってきた気がします」
　
「因果関係というやつですね。結果には必ずその原因があるということです。
正確には“原因→過程→結果”ということですがね」
　
「そうなんですか？　難しいことは、まだよくわかりません。とにかく結果として
売上も以前に比べて180％ほどになってきています。
　
「なるほど、ではこの売上を続けていれば、銀行の返済が再び始まっても何とか
なりそうですね。ご主人の趣味であったパチンコも言っていない様子ですしね」
　
「はい、そんなところに行っているヒマなんてありません。とにかく時間がないと
いうのが現状です」
　
「結構です。それは良かったです」
　
「それで、電話でお願いしたことなのですが・・・・」
　
「はい。それだけじゃダメという話でしたよね」
　
「ええ、どういう話なのかが気になってしまって・・・」
　
「はい、わかりました。今日はその話をしにきたのですよね。その前に、ひとつ
聞きたいのですが、ご主人が調理技術を教えてもらった“親父さん”はまだご健在
ですか？」

「ええ、とにかくやりたいことが次から次へと出てきまして、もう時間がいくら
あってもたりません。でも、不思議なもので、料理以外のことに忙しく頭を使って
いると、料理のアイデアも、ほら、なんと言いますか、ポンポン出でくるのです
よね。私が教わった昔の料理長が『仕事は忙しいヤツに頼め』ってよく言っていた
のを思い出しましたよ。それが今になってわかるような気がして・・・」
　
「ほう、依然とはずいぶん変わったことを言うようになりましたね」
　
「ええ、何か毎日が楽しく感じられるようになってきました。いえ、もちろんまだ
お店の資金繰りが楽になったというわけではありません。ちょっとでも手を抜けば、
売上はダウンしてしまいます。それだけに大変なのですが、とにかく何をすれば
どういった結果になるということはちょっとわかってきた気がします」
　
「因果関係というやつですね。結果には必ずその原因があるということです。
正確には“原因→過程→結果”ということですがね」
　
「そうなんですか？　難しいことは、まだよくわかりません。とにかく結果として
売上も以前に比べて180％ほどになってきています。
　
「なるほど、ではこの売上を続けていれば、銀行の返済が再び始まっても何とか
なりそうですね。ご主人の趣味であったパチンコも言っていない様子ですしね」
　
「はい、そんなところに行っているヒマなんてありません。とにかく時間がないと
いうのが現状です」
　
「結構です。それは良かったです」
　
「それで、電話でお願いしたことなのですが・・・・」
　
「はい。それだけじゃダメという話でしたよね」
　
「ええ、どういう話なのかが気になってしまって・・・」
　
「はい、わかりました。今日はその話をしにきたのですよね。その前に、ひとつ
聞きたいのですが、ご主人が調理技術を教えてもらった“親父さん”はまだご健在
ですか？」

大石さんはただ聞いて欲しかった。
自分の実践している軌跡を知っていて欲しかった。
後で思い返せば、きっとそんな気持ちでの電話だったのでしょう。
　
そして、数少ないけど、成功したときの喜びの報告では、それこそ子供のように
はじゃいだ声で喜びを表現してくれました。
それは、まるでお客様との心理ゲームを楽しんでいるかのようだったのです。
　
そんなある日のこと、前回の話のことを思い出したのか、大石さんから電話が
ありました。
　
　
「あの、実はこの前にお会いしたときの最後の方の話なんですが・・・。最近、
なんだろうって気になってしまって、一度聞かせてもらえませんでしょうか？」
　
「えっ？　あっ、そうそうあれね？　お店の繁盛だけではダメって話ですよね」
　
「ええ、そのダメって話です。ダメって言われちゃうと、妙に気になって
しまって・・・」
　
「いいですよ。ご主人は時間がとれますか？」
　
「はい、今週でしたらいつでもかまいません」
　
「わかりました。では明後日の午後1時に伺います」
　
　
お店が繁盛するようになり、資金繰りが楽になってからでも十分だと思っていた
私は、無理に話を早める気持ちはありませんでした。
でも、私の最後の「ダメ」という言葉が気になっていた様子でした。
明後日の午後、私はお店に出向いたのです。
　
「こんにちは。ご無沙汰しています。その後はどうですか？」
　
私のいつものセリフです。

大石さんはただ聞いて欲しかった。
自分の実践している軌跡を知っていて欲しかった。
後で思い返せば、きっとそんな気持ちでの電話だったのでしょう。
　
そして、数少ないけど、成功したときの喜びの報告では、それこそ子供のように
はじゃいだ声で喜びを表現してくれました。
それは、まるでお客様との心理ゲームを楽しんでいるかのようだったのです。
　
そんなある日のこと、前回の話のことを思い出したのか、大石さんから電話が
ありました。
　
　
「あの、実はこの前にお会いしたときの最後の方の話なんですが・・・。最近、
なんだろうって気になってしまって、一度聞かせてもらえませんでしょうか？」
　
「えっ？　あっ、そうそうあれね？　お店の繁盛だけではダメって話ですよね」
　
「ええ、そのダメって話です。ダメって言われちゃうと、妙に気になって
しまって・・・」
　
「いいですよ。ご主人は時間がとれますか？」
　
「はい、今週でしたらいつでもかまいません」
　
「わかりました。では明後日の午後1時に伺います」
　
　
お店が繁盛するようになり、資金繰りが楽になってからでも十分だと思っていた
私は、無理に話を早める気持ちはありませんでした。
でも、私の最後の「ダメ」という言葉が気になっていた様子でした。
明後日の午後、私はお店に出向いたのです。
　
「こんにちは。ご無沙汰しています。その後はどうですか？」
　
私のいつものセリフです。

　　　いつでも相談できる人がいるということは、
　　　経営者の能力を何倍にも大きくするものです。
　　　お店を自力で持った料理人さんはすでに
　　　優秀なアイデアマンであるのです。
　　　ところが１,２回続けてうまく行かない出来事が
　　　起こると、自信を失ってしまい、次への挑戦を
　　　ためらってしまいます。
　　　常に一緒に考えてもらえる相手いるという安心感が
　　　あるだけで、ほとんどの人は自分自身で
　　　歩き出してくれます。
　　　オーナー料理人さんは、もともと人の意見などあて
　　　にはしていない人たちです。
　
　
大石さんは日常の料理づくりのほかに、お客様の来店数をアップさせるために
やらなければならないことが山積みになっているようでした。
毎日がとても短く感じられる日々を送っていました。
　
しかし、何をしたらよいかわからないという以前のような霧の中をさまよっている
感じではなく、しっかりとした目標を持ち、それに向かう道もわかっているスッキリ
とした毎日でした。
　
でも大石さんが企画したすべての方策が成功したわけではありません。
どちらかといえば、不成功の企画の方が多かったようです。
でも、不成功を失敗と考えるのではなく、“成功しないことがわかった”という
成果に結び付けられるような考え方に変わってきたのです。
　
その間の相談件数は尋常ではありませんでした。
ほとんど毎日といってよいほど電話がかかってきました。
電話のほとんどは、「・・・ですが、どうですか？」というものです。
　　
もちろん、私にも未来の予測はできません。
私の答えはいつも「そうですよね。でご主人はどうします？」というものでした。
それで十分でした。

　　　いつでも相談できる人がいるということは、
　　　経営者の能力を何倍にも大きくするものです。
　　　お店を自力で持った料理人さんはすでに
　　　優秀なアイデアマンであるのです。
　　　ところが１,２回続けてうまく行かない出来事が
　　　起こると、自信を失ってしまい、次への挑戦を
　　　ためらってしまいます。
　　　常に一緒に考えてもらえる相手いるという安心感が
　　　あるだけで、ほとんどの人は自分自身で
　　　歩き出してくれます。
　　　オーナー料理人さんは、もともと人の意見などあて
　　　にはしていない人たちです。
　
　
大石さんは日常の料理づくりのほかに、お客様の来店数をアップさせるために
やらなければならないことが山積みになっているようでした。
毎日がとても短く感じられる日々を送っていました。
　
しかし、何をしたらよいかわからないという以前のような霧の中をさまよっている
感じではなく、しっかりとした目標を持ち、それに向かう道もわかっているスッキリ
とした毎日でした。
　
でも大石さんが企画したすべての方策が成功したわけではありません。
どちらかといえば、不成功の企画の方が多かったようです。
でも、不成功を失敗と考えるのではなく、“成功しないことがわかった”という
成果に結び付けられるような考え方に変わってきたのです。
　
その間の相談件数は尋常ではありませんでした。
ほとんど毎日といってよいほど電話がかかってきました。
電話のほとんどは、「・・・ですが、どうですか？」というものです。
　　
もちろん、私にも未来の予測はできません。
私の答えはいつも「そうですよね。でご主人はどうします？」というものでした。
それで十分でした。

「たとえば・・・？」
　
「いいえ、今日はやめときましょう。切りがありませんし、すべてを一度にやろう
としても無理が生じてすべが中途半端になる危険があります。またいろいろな戦術には
長所や欠点、向き不向きがありますので、それらを見極めながら、実践していくという
研究を当研究会と一緒にしていただければありがたいです。当会は研究会という名称を
使用しているのはこのようなことからです」
　
「わかりました。これから一緒にいろいろと研究させてもらいたいと思います。
よろしくお願いいたします」
　
　
「こちらこそよろしくお願いいたします。今日はこの辺で失礼しますが、今から
2～3ヶ月経ったら、今一度時間を作ってください」
　
「ええ、いつでも作れますけど、他に何か？」
　
「はい、実は当研究会がご主人お伝えしたいことは、繁盛店づくりのことだけでは
ないのです。それはほんの一部。もっとご主人にとって重大なことがあるのです」
　
「えぇぇ？　店の繁盛よりも大事なものですか・・・？　それって何ですか？」
　
「いえいえ、そんなことは言っていませんよ。お店の繁盛は最も大切なことです。
でも、ご主人、たとえお店が繁盛して儲かるようになったとしても、それだけじゃ
ダメなんです。まあ、それはこの次の話としましょう」

「たとえば・・・？」
　
「いいえ、今日はやめときましょう。切りがありませんし、すべてを一度にやろう
としても無理が生じてすべが中途半端になる危険があります。またいろいろな戦術には
長所や欠点、向き不向きがありますので、それらを見極めながら、実践していくという
研究を当研究会と一緒にしていただければありがたいです。当会は研究会という名称を
使用しているのはこのようなことからです」
　
「わかりました。これから一緒にいろいろと研究させてもらいたいと思います。
よろしくお願いいたします」
　
　
「こちらこそよろしくお願いいたします。今日はこの辺で失礼しますが、今から
2～3ヶ月経ったら、今一度時間を作ってください」
　
「ええ、いつでも作れますけど、他に何か？」
　
「はい、実は当研究会がご主人お伝えしたいことは、繁盛店づくりのことだけでは
ないのです。それはほんの一部。もっとご主人にとって重大なことがあるのです」
　
「えぇぇ？　店の繁盛よりも大事なものですか・・・？　それって何ですか？」
　
「いえいえ、そんなことは言っていませんよ。お店の繁盛は最も大切なことです。
でも、ご主人、たとえお店が繁盛して儲かるようになったとしても、それだけじゃ
ダメなんです。まあ、それはこの次の話としましょう」

「ご心配はもっともです。“ニューズレター”を作成するには、慣れるまでとても
時間がかかります。そして郵送費用もかかります。そしてそこまでして効果がなかった
としたら泣いちゃいますものね。残念ですが、飲食業界においての効果というものを
判断する資料はありません。雑誌などには『ニューズレターを活用して繁盛した』
なんて記事が書かれているとは思いますが、本当に信じられるかどうかは疑問です。
私は、やらないよりはやったほうがよいかもしれない、しかしそのコスト分の収益を
考えると手放しでの推薦はしかねます」
　
「ほう、そんなものですか？　では、やらなくてもいいかなぁ？」
　
「でも、メリットはあります。先ほど『お客様は忘れやすい』ということを言いました
が、それは真実です。“ニューズレター”の配信によるコミュニケーション活動は、
ご主人のお店を思い出してもらうためなのですが、思い出してもらうときに一緒に、
イベントのご案内をすることができます」
　
「それなら、案内だけをすればいいのでは・・・？」
　
「そうと考えやすいのですが・・・。でも本来、人間は売り込まれるのが嫌い
です。ですから、ご主人から届けられる郵送物がいつもご案内という売り込みで
あるならば、初めは開封するもののいずれ開封もしないでゴミ箱行き、といった
ことになる可能性があるのです」
　
「おぉぉ、そうかもしれませんね。私の家にもそれらしき郵便が来ますけど、
ほとんどが開けずにゴミ箱ですねものね」
　
「そうだと思います。“ニューズレター”の発刊はそのゴミ箱行きの確率を低く
させる効果はあると思います。そのために、“ニューズレター”の内容には
売り込みのような表現は禁物なのですがね」
　
「ほんとうにそうなのですか？」
　
「あくまでも確率の程度です。絶対という根拠はありません。もちろん“ニューズ
レター”の出来不出来によっても違いは出てくると思います。ですから、これは
戦術のひとつであると考えてください。既存客を誘い出す戦術はこれだけではない
はずです」

「ご心配はもっともです。“ニューズレター”を作成するには、慣れるまでとても
時間がかかります。そして郵送費用もかかります。そしてそこまでして効果がなかった
としたら泣いちゃいますものね。残念ですが、飲食業界においての効果というものを
判断する資料はありません。雑誌などには『ニューズレターを活用して繁盛した』
なんて記事が書かれているとは思いますが、本当に信じられるかどうかは疑問です。
私は、やらないよりはやったほうがよいかもしれない、しかしそのコスト分の収益を
考えると手放しでの推薦はしかねます」
　
「ほう、そんなものですか？　では、やらなくてもいいかなぁ？」
　
「でも、メリットはあります。先ほど『お客様は忘れやすい』ということを言いました
が、それは真実です。“ニューズレター”の配信によるコミュニケーション活動は、
ご主人のお店を思い出してもらうためなのですが、思い出してもらうときに一緒に、
イベントのご案内をすることができます」
　
「それなら、案内だけをすればいいのでは・・・？」
　
「そうと考えやすいのですが・・・。でも本来、人間は売り込まれるのが嫌い
です。ですから、ご主人から届けられる郵送物がいつもご案内という売り込みで
あるならば、初めは開封するもののいずれ開封もしないでゴミ箱行き、といった
ことになる可能性があるのです」
　
「おぉぉ、そうかもしれませんね。私の家にもそれらしき郵便が来ますけど、
ほとんどが開けずにゴミ箱ですねものね」
　
「そうだと思います。“ニューズレター”の発刊はそのゴミ箱行きの確率を低く
させる効果はあると思います。そのために、“ニューズレター”の内容には
売り込みのような表現は禁物なのですがね」
　
「ほんとうにそうなのですか？」
　
「あくまでも確率の程度です。絶対という根拠はありません。もちろん“ニューズ
レター”の出来不出来によっても違いは出てくると思います。ですから、これは
戦術のひとつであると考えてください。既存客を誘い出す戦術はこれだけではない
はずです」

「ええ？　それはお店でのサービスを強化していく、ということでするのでは・・・？」
　
「それはそれです。それだけでお客様をリピートさせることは困難です。以前にも
お話したように、お客様の頭の中はいろいろな事柄で一杯です。とても一飲食店の記憶
など入る余地はありません。一度来店したときの料理やサービスがいくら良かったと
しても、3日も経てばすっかりと忘れられてしまいます」
　
「ええ、そう言われてみればその通りだと思います。では、どうすればいいのですか？」
　
　
　　　一度来店したお客様の背中を押して
　　　リピートを促す対策も大事な仕事です。
　　　それにはお客様とのコミュニケーションが一番です。
　　　そして、それに対する費用は新規のお客様を
　　　創るよりも安あがりです。
　
　
「お客様と定期的にコミュニケーションをとることを実施していきます。しかもお店
の中以外にね・・・」
　
「と言いますと・・・」
　
「“ニューズレター” という言葉を聴いたことがありますか？　お客様に定期的に
発刊する印刷物のことです」
　
「あっ！　ええ、よく経営の専門雑誌で見かけたことがあります。でも何のことだか
わかりませんでしたけど・・・」
　
「そうですね、無理ありません。この“ニューズレター”をご主人のお店でも作成して、
毎月とか、隔月とかというように定期的に既存のお客様の住所に郵送するという方法も
あります」
　
「ますます、やることが多くなってきましたね。やり切れるか心配になってきました。
それでその“ニューズレター”にはどのようなことを掲載していくのですか？　
それと、これを一番に聞きたいのですが、それをやって本当に効果はあるのですか？」

「ええ？　それはお店でのサービスを強化していく、ということでするのでは・・・？」
　
「それはそれです。それだけでお客様をリピートさせることは困難です。以前にも
お話したように、お客様の頭の中はいろいろな事柄で一杯です。とても一飲食店の記憶
など入る余地はありません。一度来店したときの料理やサービスがいくら良かったと
しても、3日も経てばすっかりと忘れられてしまいます」
　
「ええ、そう言われてみればその通りだと思います。では、どうすればいいのですか？」
　
　
　　　一度来店したお客様の背中を押して
　　　リピートを促す対策も大事な仕事です。
　　　それにはお客様とのコミュニケーションが一番です。
　　　そして、それに対する費用は新規のお客様を
　　　創るよりも安あがりです。
　
　
「お客様と定期的にコミュニケーションをとることを実施していきます。しかもお店
の中以外にね・・・」
　
「と言いますと・・・」
　
「“ニューズレター” という言葉を聴いたことがありますか？　お客様に定期的に
発刊する印刷物のことです」
　
「あっ！　ええ、よく経営の専門雑誌で見かけたことがあります。でも何のことだか
わかりませんでしたけど・・・」
　
「そうですね、無理ありません。この“ニューズレター”をご主人のお店でも作成して、
毎月とか、隔月とかというように定期的に既存のお客様の住所に郵送するという方法も
あります」
　
「ますます、やることが多くなってきましたね。やり切れるか心配になってきました。
それでその“ニューズレター”にはどのようなことを掲載していくのですか？　
それと、これを一番に聞きたいのですが、それをやって本当に効果はあるのですか？」

「よろしくお願いします。今まで料理さえおいしいものを作っていればいいと
思っていました。お客様がお帰りになるとき、『おいしかったよ』と言ってもらえる
ので、お客様はおいしい料理を求めている、それじゃもっとおいしいものを一生懸命
考えようとしてきました。でもそれは間違いだったのですね」
　
「ええっ！　ご主人。それは間違ってはいませんよ。それはそれで正しい考えです。
もっともっと努力してください。でも、料理人であればそれはどなたでも考えている
ことです。この街に2000人の料理人さんがいれば皆さん同じことを考えています。
『もっともっとおいしい料理を・・』ってね。それは考えてみればとてつもなく激しい
競争だと思いますよ。その競争の中で飛びぬけて世間の支持をいただくということは、
改めて考えてみると不可能に近いことじゃありませんか？　ですから、ご主人はもう
1つオリジナルなサービスという武器を使って勝負をかけていって欲しいのです。
サービスという武器にはいろいろあります。どの武器を創り出し使うかはご主人次第
です。それが個性というものです。その個性を求めてお客様が集まります。
そんなお店になってくれることを私は望んでいます」
　
「そうでした、ありがとうございます。何か目の前のモヤモヤがすっきりしたような
気がします。まだまだ『これだ！』というものはありませんが、銀行の返済が再開する
までに何とかしたいと思っていますし、またできそうな気がしてきました」
　
「そうですか、よかったです。では、広告のこと、またその他のことでわからないこと
がありましたら、いつでもＦＡＸかメールで質問してください。電話ではすぐに出れ
ないことがあるかもしれません。それと、毎月当会より、いろいろと有益な情報を
レポートにしてお届けします。それにも目を通してくださいね。これも繁盛店への勉強
だと思ってください。それから、もうこれからご主人はひとりぼっちではありませんよ。いつでも相談できる参謀がいると思ってがんばってください」
　
「わかりました。どんどん相談させてもらいます」
　
「ではご主人、次の話なのですが、今まで話をしてきたことは、新規のお客様を
獲得するための広告というものでした。しかし、集客とは何も新規のお客様獲得
するだけではありません。集客の中には、既存のお客様に再度来店してもらえる
ようなお知らせを発信し、リピート率を上げていくという方法もあるのです」

「よろしくお願いします。今まで料理さえおいしいものを作っていればいいと
思っていました。お客様がお帰りになるとき、『おいしかったよ』と言ってもらえる
ので、お客様はおいしい料理を求めている、それじゃもっとおいしいものを一生懸命
考えようとしてきました。でもそれは間違いだったのですね」
　
「ええっ！　ご主人。それは間違ってはいませんよ。それはそれで正しい考えです。
もっともっと努力してください。でも、料理人であればそれはどなたでも考えている
ことです。この街に2000人の料理人さんがいれば皆さん同じことを考えています。
『もっともっとおいしい料理を・・』ってね。それは考えてみればとてつもなく激しい
競争だと思いますよ。その競争の中で飛びぬけて世間の支持をいただくということは、
改めて考えてみると不可能に近いことじゃありませんか？　ですから、ご主人はもう
1つオリジナルなサービスという武器を使って勝負をかけていって欲しいのです。
サービスという武器にはいろいろあります。どの武器を創り出し使うかはご主人次第
です。それが個性というものです。その個性を求めてお客様が集まります。
そんなお店になってくれることを私は望んでいます」
　
「そうでした、ありがとうございます。何か目の前のモヤモヤがすっきりしたような
気がします。まだまだ『これだ！』というものはありませんが、銀行の返済が再開する
までに何とかしたいと思っていますし、またできそうな気がしてきました」
　
「そうですか、よかったです。では、広告のこと、またその他のことでわからないこと
がありましたら、いつでもＦＡＸかメールで質問してください。電話ではすぐに出れ
ないことがあるかもしれません。それと、毎月当会より、いろいろと有益な情報を
レポートにしてお届けします。それにも目を通してくださいね。これも繁盛店への勉強
だと思ってください。それから、もうこれからご主人はひとりぼっちではありませんよ。いつでも相談できる参謀がいると思ってがんばってください」
　
「わかりました。どんどん相談させてもらいます」
　
「ではご主人、次の話なのですが、今まで話をしてきたことは、新規のお客様を
獲得するための広告というものでした。しかし、集客とは何も新規のお客様獲得
するだけではありません。集客の中には、既存のお客様に再度来店してもらえる
ようなお知らせを発信し、リピート率を上げていくという方法もあるのです」

「そういうことですね。広告を戦略と考えるのであれば、ＬＴＶというキーワードは
欠かせません。そしてまずはＬＴＶの数値を上げる店づくりから始めなければなら
ないことがお分かりいただけたと思います。それをしなければいくら広告をして新規の
お客様を獲得したとしても、穴の開いたバケツと同じで、繁盛店になることは絶対に
できないと考えます」
　
「そう言われてみればそうですね」
　
　　　　
　　　広告の真の意味は、問題を抱えている
　　　お客様に対して問題の解決を提案することです。
　　　反応がよかったということは、その提案が必要な
　　　お客様の手元に届いたからです。
　
　
「本当は、広告なんてやってもらいたくはありません。お金がかかりますからね。
でも、世の中にはご主人のお店を知らないことで、食生活やいろいろなことで
“不便”をしている方たちもたくさんいらっしゃいます。広告とはそんな方たちの
不便と言いますか、抱えている問題に対して解決策を提案することが役目なのです」
　
「ほう、解決策をねぇ？」
　
「そうです。広告は広告主の利益のためにするという“自利”の考えではいけません。
広告は商品を知らない人たちに対して、それを知ることで得られる利益のためにする
“他利”を考えて行う活動です。すべてはお客様の利益のため、ということですね」
　
「へぇー！　自分のために広告をするのではないですか？」
　
「ええ、確かに結果的には自分のためなのですが、心根は“他利”を考えるように
してください。それでないと、いい広告のキャッチコピーが考えられなくなります。
よろしいですかもう一度言いますよ。広告は“それを見た人の問題を解決するための
提案”なのです」
　
「なにか、わかったような、わからないような・・・」
　
「そうでしょうね。でも大丈夫。これからが勉強ですから。その勉強の環境と材料を
提供するのが『行列ができる店づくり研究会』の役目です。でも、勉強するのも
実践するのもご主人の自主性です。私がご主人に経営のすべてを指示するわけでは
ありません。なにせ当会は研究会ですからね。会員皆さんが自ら研究する会なのです。
明日の繁盛店を目指してね・・・」

「そういうことですね。広告を戦略と考えるのであれば、ＬＴＶというキーワードは
欠かせません。そしてまずはＬＴＶの数値を上げる店づくりから始めなければなら
ないことがお分かりいただけたと思います。それをしなければいくら広告をして新規の
お客様を獲得したとしても、穴の開いたバケツと同じで、繁盛店になることは絶対に
できないと考えます」
　
「そう言われてみればそうですね」
　
　　　　
　　　広告の真の意味は、問題を抱えている
　　　お客様に対して問題の解決を提案することです。
　　　反応がよかったということは、その提案が必要な
　　　お客様の手元に届いたからです。
　
　
「本当は、広告なんてやってもらいたくはありません。お金がかかりますからね。
でも、世の中にはご主人のお店を知らないことで、食生活やいろいろなことで
“不便”をしている方たちもたくさんいらっしゃいます。広告とはそんな方たちの
不便と言いますか、抱えている問題に対して解決策を提案することが役目なのです」
　
「ほう、解決策をねぇ？」
　
「そうです。広告は広告主の利益のためにするという“自利”の考えではいけません。
広告は商品を知らない人たちに対して、それを知ることで得られる利益のためにする
“他利”を考えて行う活動です。すべてはお客様の利益のため、ということですね」
　
「へぇー！　自分のために広告をするのではないですか？」
　
「ええ、確かに結果的には自分のためなのですが、心根は“他利”を考えるように
してください。それでないと、いい広告のキャッチコピーが考えられなくなります。
よろしいですかもう一度言いますよ。広告は“それを見た人の問題を解決するための
提案”なのです」
　
「なにか、わかったような、わからないような・・・」
　
「そうでしょうね。でも大丈夫。これからが勉強ですから。その勉強の環境と材料を
提供するのが『行列ができる店づくり研究会』の役目です。でも、勉強するのも
実践するのもご主人の自主性です。私がご主人に経営のすべてを指示するわけでは
ありません。なにせ当会は研究会ですからね。会員皆さんが自ら研究する会なのです。
明日の繁盛店を目指してね・・・」

先ほどのテストで3名では採算があわないと判断してしまったチラシも複数月の期間で
判断するならば、十分に使えるものになる場合もあるのです。
　
集客のための広告もこのようなLTVという考え方を加えることにより、より戦略的な
ものにすることができるようになります。
実際、飲食店は絶えず新規のお客様だけを求めて営業をしていくとしたら、とても
成り立ちません。
　
いかに多くのリピーター顧客に支えられているのかが繁盛店のひとつの条件の1つです。
たった一人のお客様が、1年間に10万円を使ってくれたという話も稀ではありません。
　　
LTVの数値は、言い換えれば、お客様の満足度を数値で表しているものです。
高ければ高いほど、お客様のリピート率が高く、それはお客様の中で満足を感じて
くれている人が多いということになります。
　
広告を実施するにあたってLTVという考え方を加味するならば、顧客のリピート率が
高いお店ほど広告の効率はよくなります。
　
極端な話が、10万円のコストでたった１人しか新規のお客様を獲得できなかった
としても、そのたった１人のお客様が１年間に何度もリピートしてくれて、20万円を
使ってくれたとするならば、その広告を成果が出ない広告とは決めつけられません。
　
「広告による集客の前にやるべきことがある」という本冊子のテーマの理由も
ここにあるわけです。
広告をうっていくらお客様を集めたとしても、お店自身にお客様をリピートさせる力が
なければお客様は減る一方です。
いわゆる、穴の開いている器に水を注いでいるようなものです。
　
　
「ほう、広告をするにもいろいろな知識がいるものですね。これはしっかりと勉強
しておかなければいけませんね」

先ほどのテストで3名では採算があわないと判断してしまったチラシも複数月の期間で
判断するならば、十分に使えるものになる場合もあるのです。
　
集客のための広告もこのようなLTVという考え方を加えることにより、より戦略的な
ものにすることができるようになります。
実際、飲食店は絶えず新規のお客様だけを求めて営業をしていくとしたら、とても
成り立ちません。
　
いかに多くのリピーター顧客に支えられているのかが繁盛店のひとつの条件の1つです。
たった一人のお客様が、1年間に10万円を使ってくれたという話も稀ではありません。
　　
LTVの数値は、言い換えれば、お客様の満足度を数値で表しているものです。
高ければ高いほど、お客様のリピート率が高く、それはお客様の中で満足を感じて
くれている人が多いということになります。
　
広告を実施するにあたってLTVという考え方を加味するならば、顧客のリピート率が
高いお店ほど広告の効率はよくなります。
　
極端な話が、10万円のコストでたった１人しか新規のお客様を獲得できなかった
としても、そのたった１人のお客様が１年間に何度もリピートしてくれて、20万円を
使ってくれたとするならば、その広告を成果が出ない広告とは決めつけられません。
　
「広告による集客の前にやるべきことがある」という本冊子のテーマの理由も
ここにあるわけです。
広告をうっていくらお客様を集めたとしても、お店自身にお客様をリピートさせる力が
なければお客様は減る一方です。
いわゆる、穴の開いている器に水を注いでいるようなものです。
　
　
「ほう、広告をするにもいろいろな知識がいるものですね。これはしっかりと勉強
しておかなければいけませんね」

先ほどの例を使えば、9000枚のチラシ広告を配布して38名のお客様が来店してくれて、
そのうちの10名がリピートしたとするならば、チラシ広告の成果はより大きなもので
あるはずと考えられるのです。
　
LTVは一定の期間を設定して、その期間の中でのお客様一人当たりの売上金、または
利益金額で表します。
　
しかし実際には、お客様ごとにリピートの回数はまちまちであり、ある一定の期間、
たとえば3ヶ月間という期間で見てみると、1回しか来店していないお客様と数回来店
しているお客様が混在しています。
ですから、LTVを数字で表そうとすれば、それは平均をしたものになるはずです。
　
具体的な例で示してみます。
あるお店が3ヶ月間で360万円の売上を延べ人数1,200人のお客様で達成したとします。
延べ1,200人のお客様の中には2回以上来店したいわゆるリピート客も含まれています。
　
お客様のリピートを加味して再計算してみると、実は正味800人のお客様で360万円を
達成したということがわかりました。
　
　粗利益率が70％という条件の下で粗利益のLTVを算出してみると、
　360万円×0.7÷800人＝3,150円
　
この3150円がこのお店の3ヶ月間のお客様一人当たりの平均粗利益LTVということになります。
　
この試算では3ヶ月間を対象としましたが、これを1年間にすれば、この数値はもっと
大きな数値にかるかもしれません。
　
では、この数値が広告コストに対して何を意味しているのか、ということです。
　
この数値が教えてくれることは、LTVを考えない場合の広告効果で粗利益が2,800円
から、LTVを考えた場合には3ヶ月間という期間では3150円と12％ほど高くなっていると
いうことです。
　
単純に考えるならば、チラシ広告の成果の判断基準のハードルを低く設定できるように
なるということになります。

先ほどの例を使えば、9000枚のチラシ広告を配布して38名のお客様が来店してくれて、
そのうちの10名がリピートしたとするならば、チラシ広告の成果はより大きなもので
あるはずと考えられるのです。
　
LTVは一定の期間を設定して、その期間の中でのお客様一人当たりの売上金、または
利益金額で表します。
　
しかし実際には、お客様ごとにリピートの回数はまちまちであり、ある一定の期間、
たとえば3ヶ月間という期間で見てみると、1回しか来店していないお客様と数回来店
しているお客様が混在しています。
ですから、LTVを数字で表そうとすれば、それは平均をしたものになるはずです。
　
具体的な例で示してみます。
あるお店が3ヶ月間で360万円の売上を延べ人数1,200人のお客様で達成したとします。
延べ1,200人のお客様の中には2回以上来店したいわゆるリピート客も含まれています。
　
お客様のリピートを加味して再計算してみると、実は正味800人のお客様で360万円を
達成したということがわかりました。
　
　粗利益率が70％という条件の下で粗利益のLTVを算出してみると、
　360万円×0.7÷800人＝3,150円
　
この3150円がこのお店の3ヶ月間のお客様一人当たりの平均粗利益LTVということになります。
　
この試算では3ヶ月間を対象としましたが、これを1年間にすれば、この数値はもっと
大きな数値にかるかもしれません。
　
では、この数値が広告コストに対して何を意味しているのか、ということです。
　
この数値が教えてくれることは、LTVを考えない場合の広告効果で粗利益が2,800円
から、LTVを考えた場合には3ヶ月間という期間では3150円と12％ほど高くなっていると
いうことです。
　
単純に考えるならば、チラシ広告の成果の判断基準のハードルを低く設定できるように
なるということになります。

チラシ広告のコストは作製代と配布料を合わせて1枚あたり10円がかかると仮定します。
広告予算の10万円のうちの1万円をテストに当てます。
本番の広告予算は残りの9万円です。
9万円で実行できるチラシ広告は9,000枚ということになります。
　
この結果9,000枚のチラシ広告を配布して38名のお客様を来店させられるかどうかの
判断を広告テストで行うということです。
9,000枚のうちで38名ですから、広告の成功確率は230枚に１人という計算になります。
　
この確率をテスト予算１万円に計算しなおせば、1,000枚配布して５人が来店して
くれるチラシでなければいけないということになります。
　
もし1000枚のテストチラシが３名だったとすれば、単純計算によれば27人のお客様に
しか来店してもらえない、その利益は75,600円でしかなく、10万円の広告を実施して
75,600円の利益しか実現できないということになってしまいます。
　
つまり、広告をして損をしたという判断です。
これがLTVを考えない広告の判断基準です。
　
　
では、次にLTVという考え方を加えてみます。
　
LTVとは顧客生涯価値。
顧客生涯価値とは、一人のお客様が一生の間にどれだけの価値をお店に与えてくるのか
というお客様を個別にして集計した売上金額の数字を作ることで把握することができます。
日計や月計、年計といった売上金額の数字ではなく、一人一人のお客様の売上履歴を集計
し平均していく考え方をします。
　
お客様の中には、一度来店して気に入ってもらえればそれから何回かリピート来店して
もらえる人も少なからずいます。
お店としてはお客様のリピートに際しての広告コストはかかりませんので、お客様が
お店に与えてくれる粗利益はそのまま残ることと考えていきます。

チラシ広告のコストは作製代と配布料を合わせて1枚あたり10円がかかると仮定します。
広告予算の10万円のうちの1万円をテストに当てます。
本番の広告予算は残りの9万円です。
9万円で実行できるチラシ広告は9,000枚ということになります。
　
この結果9,000枚のチラシ広告を配布して38名のお客様を来店させられるかどうかの
判断を広告テストで行うということです。
9,000枚のうちで38名ですから、広告の成功確率は230枚に１人という計算になります。
　
この確率をテスト予算１万円に計算しなおせば、1,000枚配布して５人が来店して
くれるチラシでなければいけないということになります。
　
もし1000枚のテストチラシが３名だったとすれば、単純計算によれば27人のお客様に
しか来店してもらえない、その利益は75,600円でしかなく、10万円の広告を実施して
75,600円の利益しか実現できないということになってしまいます。
　
つまり、広告をして損をしたという判断です。
これがLTVを考えない広告の判断基準です。
　
　
では、次にLTVという考え方を加えてみます。
　
LTVとは顧客生涯価値。
顧客生涯価値とは、一人のお客様が一生の間にどれだけの価値をお店に与えてくるのか
というお客様を個別にして集計した売上金額の数字を作ることで把握することができます。
日計や月計、年計といった売上金額の数字ではなく、一人一人のお客様の売上履歴を集計
し平均していく考え方をします。
　
お客様の中には、一度来店して気に入ってもらえればそれから何回かリピート来店して
もらえる人も少なからずいます。
お店としてはお客様のリピートに際しての広告コストはかかりませんので、お客様が
お店に与えてくれる粗利益はそのまま残ることと考えていきます。

必ずテストという行程を実施しながら進んでいくのがプロの仕事です。
もし、一度に大量の印刷物を勧める人がいたとしたら、その人は広告のプロではなく
営業のプロだと思ってください。
　
広告は、常に“テスト”が先にありき、です。
いきなり多額な広告コストをかけていくのは危険きわまりない行為と言えます。
では、そのテストにおいて、善し悪しの判断基準である数値をどこから導きだすのか、です。
　
この大事な考え方の根底にあるものが、もう1つのキーワードであった“LTV”という
ものです。
　
　
まず、LTVというものを考えない時点でのテスト広告の判断を見てみましょう。
　
この場合の判断は、広告をしたことによる効果でどれだけのお客様が来店してくれ、
その結果どれだけの粗利益が出たのかということになります。
つまり、広告コスト対粗利益という見方です。
　
具体的に考えて行きます。
　
あるお店では集客のためにチラシ広告をやろうと考え、そのコストとして10万円の
お金を工面しました。
でも、一度にすべてのコストを投下するのではなく、1万円でチラシ広告のテストを
することにします。
　
広告費に10万円かけるということは、それに見合うだけの粗利益が上がらなければ
意味ありません。
粗利益率70％のお店が10万円以上の粗利益を計上するためには15万円以上の売上を
確保する必要があります。
お店の現時点での客単価は平均すると4,000円です。
　
これから算出すると、38名のお客様が4,000円使っていただければペイできるという
計算になります。
そこで、今回のチラシ広告が38名以上のお客様を来店させることができるものなのか
どうかをテストすることにします。

必ずテストという行程を実施しながら進んでいくのがプロの仕事です。
もし、一度に大量の印刷物を勧める人がいたとしたら、その人は広告のプロではなく
営業のプロだと思ってください。
　
広告は、常に“テスト”が先にありき、です。
いきなり多額な広告コストをかけていくのは危険きわまりない行為と言えます。
では、そのテストにおいて、善し悪しの判断基準である数値をどこから導きだすのか、です。
　
この大事な考え方の根底にあるものが、もう1つのキーワードであった“LTV”という
ものです。
　
　
まず、LTVというものを考えない時点でのテスト広告の判断を見てみましょう。
　
この場合の判断は、広告をしたことによる効果でどれだけのお客様が来店してくれ、
その結果どれだけの粗利益が出たのかということになります。
つまり、広告コスト対粗利益という見方です。
　
具体的に考えて行きます。
　
あるお店では集客のためにチラシ広告をやろうと考え、そのコストとして10万円の
お金を工面しました。
でも、一度にすべてのコストを投下するのではなく、1万円でチラシ広告のテストを
することにします。
　
広告費に10万円かけるということは、それに見合うだけの粗利益が上がらなければ
意味ありません。
粗利益率70％のお店が10万円以上の粗利益を計上するためには15万円以上の売上を
確保する必要があります。
お店の現時点での客単価は平均すると4,000円です。
　
これから算出すると、38名のお客様が4,000円使っていただければペイできるという
計算になります。
そこで、今回のチラシ広告が38名以上のお客様を来店させることができるものなのか
どうかをテストすることにします。

この条件が多種にわたるところがチラシ広告の難しいところであり、その結果と原因
との因果関係を見つけ出すには、大変な経験と努力が必要になります。
ですから、こんな広告をすればお客様が来店するという絶対的な法則などどこにも
ないのです。
　
私が“繁盛＝集客＝広告”という安易な考えに“ちょっと待って！”と言う理由は
ここにあります。
そして“テスト”という考えの根拠もここにあります。
　
テストとは、具体的には広告のために準備したお金の一部を使い作成したチラシ広告の
反応を見るために限定した狭い地域に、いろいろな条件を変えながら配布をします。
そしてその結果を数値としてデータ化し、一定以上の数値を上回る条件のチラシを
採用して、本格的な広告を行います。
　
当然、数値が低い結果しか得られなかったチラシは再考するか廃止にします。
それ以上のムダなお金はかけないという考え方です。
　
以前に、会員さんである回転すし屋さんに伺ったときに、レジの下に出来上がった
広告チラシが山になって積み重なっているのを見かけました。
話を聞いたところ、チラシ広告をするために広告業者さんに頼んで作成してもらった
ものでした。
　
しかし、自らがポスティングをし始めたところ、500枚まいてもまったく反応がなかっ
たために嫌になってしまってそのままにしてあるということでした。
チラシの制作費はデザイン料を含めて30万円ほどだったそうです。
その30万円は、レジの下で捨てられるのを待っているという状況でした。
　
広告のプロと言われている人は、テストを何度も何度も経験してきており、そこに
ある程度の自分なりの因果関係を見つけ出しているものです。
ですから、適正なアドバイスをしてもらえるときもあります。
　
でも、それは絶対なものではなく、本物のプロであれば、いきなり大量の印刷物を
用意させることはまずありません。

この条件が多種にわたるところがチラシ広告の難しいところであり、その結果と原因
との因果関係を見つけ出すには、大変な経験と努力が必要になります。
ですから、こんな広告をすればお客様が来店するという絶対的な法則などどこにも
ないのです。
　
私が“繁盛＝集客＝広告”という安易な考えに“ちょっと待って！”と言う理由は
ここにあります。
そして“テスト”という考えの根拠もここにあります。
　
テストとは、具体的には広告のために準備したお金の一部を使い作成したチラシ広告の
反応を見るために限定した狭い地域に、いろいろな条件を変えながら配布をします。
そしてその結果を数値としてデータ化し、一定以上の数値を上回る条件のチラシを
採用して、本格的な広告を行います。
　
当然、数値が低い結果しか得られなかったチラシは再考するか廃止にします。
それ以上のムダなお金はかけないという考え方です。
　
以前に、会員さんである回転すし屋さんに伺ったときに、レジの下に出来上がった
広告チラシが山になって積み重なっているのを見かけました。
話を聞いたところ、チラシ広告をするために広告業者さんに頼んで作成してもらった
ものでした。
　
しかし、自らがポスティングをし始めたところ、500枚まいてもまったく反応がなかっ
たために嫌になってしまってそのままにしてあるということでした。
チラシの制作費はデザイン料を含めて30万円ほどだったそうです。
その30万円は、レジの下で捨てられるのを待っているという状況でした。
　
広告のプロと言われている人は、テストを何度も何度も経験してきており、そこに
ある程度の自分なりの因果関係を見つけ出しているものです。
ですから、適正なアドバイスをしてもらえるときもあります。
　
でも、それは絶対なものではなく、本物のプロであれば、いきなり大量の印刷物を
用意させることはまずありません。

「そうなのですか、じぁあ、チラシ広告をやってもムダということですね」
　　
「いいえ、そういう結論を出すには早すぎます。集客にチラシ広告という手段を
使うのであれば、知っておくべきキーワードが2つあります。ひとつは“テスト”、
もう1つは“顧客生涯価値”です。顧客生涯価値は英語で“ライフタイム・バリュー”
という言葉で言っていますので、これからはその頭文字をとって“ＬＴＶ”と略して
お話しします」
　
　
チラシのような広告宣伝をしてお客様を集めるという活動で心得ておいてもらいたい
ことは、“誰も未来のことはわからない”という事実です。
たとえばチラシの原稿を見て、そのチラシが、反応がとれるチラシなのか反応がとれ
ないチラシなのかを判断できる人など誰もいないと私は思っています。
　
世間にはチラシ広告に詳しい人がいるようで、そのような人のところへ自分のチラシを
持ち込んで「どうですか？」と診断をしてもらえるようなのですが、本当に正しい診断
をしてもらえるのか、私は疑問に思っています。
　
きっと広告を深く勉強してきた達人とも言える人であれば、診断可能なことだろうと
思いますが、私の考え方の基本は“チラシ広告はやってみなければわからない”
ということです。
　
今まで、会員さんたちのお店で、「これはいいな！」と思ったチラシ広告でも反応が
なかったり、「こんなのダメだ！」と思ったチラシ広告が大当たりしたという経験を
重ねていると、どうしてもこんな考えになってしまいますし、またこの考えの方が
正しいと確信するようになってきました。
　
そして、“やってみなければわからない”の延長上に出てくるのが“テスト”
という考え方です。
つまり、予定した広告コストを一度にすべて使い切ってしまうのではなく、その一部の
コストで、まずはチラシ広告の反応をテストするというものです。
そして、その結果の善し悪しによってその広告を続行するか中止するかを決定していきます。
　
実は、広告の反応はいろいろな要件によってまちまちになります。
たとえばチラシ広告であれば、紙面のキャッチコピー、写真、そして用紙の色や
サイズ、さらに配布日時や配布日の競争チラシ広告の種類と量などなど、いろいろな
条件によって反応が出るか出ないかの差が出てきます。

「そうなのですか、じぁあ、チラシ広告をやってもムダということですね」
　　
「いいえ、そういう結論を出すには早すぎます。集客にチラシ広告という手段を
使うのであれば、知っておくべきキーワードが2つあります。ひとつは“テスト”、
もう1つは“顧客生涯価値”です。顧客生涯価値は英語で“ライフタイム・バリュー”
という言葉で言っていますので、これからはその頭文字をとって“ＬＴＶ”と略して
お話しします」
　
　
チラシのような広告宣伝をしてお客様を集めるという活動で心得ておいてもらいたい
ことは、“誰も未来のことはわからない”という事実です。
たとえばチラシの原稿を見て、そのチラシが、反応がとれるチラシなのか反応がとれ
ないチラシなのかを判断できる人など誰もいないと私は思っています。
　
世間にはチラシ広告に詳しい人がいるようで、そのような人のところへ自分のチラシを
持ち込んで「どうですか？」と診断をしてもらえるようなのですが、本当に正しい診断
をしてもらえるのか、私は疑問に思っています。
　
きっと広告を深く勉強してきた達人とも言える人であれば、診断可能なことだろうと
思いますが、私の考え方の基本は“チラシ広告はやってみなければわからない”
ということです。
　
今まで、会員さんたちのお店で、「これはいいな！」と思ったチラシ広告でも反応が
なかったり、「こんなのダメだ！」と思ったチラシ広告が大当たりしたという経験を
重ねていると、どうしてもこんな考えになってしまいますし、またこの考えの方が
正しいと確信するようになってきました。
　
そして、“やってみなければわからない”の延長上に出てくるのが“テスト”
という考え方です。
つまり、予定した広告コストを一度にすべて使い切ってしまうのではなく、その一部の
コストで、まずはチラシ広告の反応をテストするというものです。
そして、その結果の善し悪しによってその広告を続行するか中止するかを決定していきます。
　
実は、広告の反応はいろいろな要件によってまちまちになります。
たとえばチラシ広告であれば、紙面のキャッチコピー、写真、そして用紙の色や
サイズ、さらに配布日時や配布日の競争チラシ広告の種類と量などなど、いろいろな
条件によって反応が出るか出ないかの差が出てきます。

「そうでしたよね。では広告による利益というものをどのように解釈するかという
ことですが、ご主人はどのように考えますか？」
　
　
　　　広告には費用がかかります。広告による
　　　利益が費用を上回らなければ、広告はやり損に
　　　なってしまいます。
　　　では、損をしない方法はどうすればいいのでしょう？
　　　その答えを導くキーワードが２つあります
　
　
「そうですね、たとえばチラシ広告を打つとして、その広告に3万円もコストが
かかれば、その広告によって3万円以上の利益が出るだけの売上・・・、と言うことは、
現在の原価率が32％だから・・・、4万5千円以上の売上があればいいということです。
それで、それを現在の客単価で割ると・・・、15人のお客様が来てくれればトントンと
いうことになりますけど・・・」
　
「わかりました。では、15人以下だとしたら、その広告はどうされますか？」
　
「ええ、その広告は失敗ということで、次を考えます」
　
「では、次を考えるとして、今度は15人を上回る結果を出せるチラシはどのように
改善したらよいと思いますか？」
　
「え・・・・、え・・・、すみません、わかりません。広告の勉強はしていません
ので・・・、これからは広告の本でも読むようにして、しっかり勉強しなくてはいけ
ないですよね」
　
「はい、勉強は大切です。でも、ご主人、いくら勉強したとしても、どんなチラシ
広告が15人以上のお客様を来店させるという未来のことを正確に判断することは絶対
にできませんよ」
　
「ええ、そうなのですか？　じゃあ、広告のプロって人はどうしているのですか？」
　
「そりゃ、広告のプロに頼めばそうなる可能性は少しは高くなると思いますが、
その分コストもあがりますよね。そのコストを上回る利益を確保できるかどうかは誰も
保証してくれません」

「そうでしたよね。では広告による利益というものをどのように解釈するかという
ことですが、ご主人はどのように考えますか？」
　
　
　　　広告には費用がかかります。広告による
　　　利益が費用を上回らなければ、広告はやり損に
　　　なってしまいます。
　　　では、損をしない方法はどうすればいいのでしょう？
　　　その答えを導くキーワードが２つあります
　
　
「そうですね、たとえばチラシ広告を打つとして、その広告に3万円もコストが
かかれば、その広告によって3万円以上の利益が出るだけの売上・・・、と言うことは、
現在の原価率が32％だから・・・、4万5千円以上の売上があればいいということです。
それで、それを現在の客単価で割ると・・・、15人のお客様が来てくれればトントンと
いうことになりますけど・・・」
　
「わかりました。では、15人以下だとしたら、その広告はどうされますか？」
　
「ええ、その広告は失敗ということで、次を考えます」
　
「では、次を考えるとして、今度は15人を上回る結果を出せるチラシはどのように
改善したらよいと思いますか？」
　
「え・・・・、え・・・、すみません、わかりません。広告の勉強はしていません
ので・・・、これからは広告の本でも読むようにして、しっかり勉強しなくてはいけ
ないですよね」
　
「はい、勉強は大切です。でも、ご主人、いくら勉強したとしても、どんなチラシ
広告が15人以上のお客様を来店させるという未来のことを正確に判断することは絶対
にできませんよ」
　
「ええ、そうなのですか？　じゃあ、広告のプロって人はどうしているのですか？」
　
「そりゃ、広告のプロに頼めばそうなる可能性は少しは高くなると思いますが、
その分コストもあがりますよね。そのコストを上回る利益を確保できるかどうかは誰も
保証してくれません」

専門的に言えば、
お店の安定収益力を目的とするには、『損益分岐点比率』『総資本経常利益率』
といった数値。
商品力を目的とするには、『限界利益率』『売上高増加率』といった数値。
資本力を目的とするには、『自己資本比率』『自己資本増加率』『流動比率』。
人材力を目的とするには、『一人当たり年間経常利益』『一人当たり月間限界利益』
といったそれぞれの数値を計測し、その向上策を考えていきます。
　
しかし、このような難しい表現の数値は、目の前に並べられても理解することは
困難ですので、そのお店に合った具体的なわかりやすい数値を設定することにしています。
　
とにかく、それぞれのお店の形態によって指針とすべき数値情報は変わるものだと
考えてください。
　
　
「ご主人、あれから4ヶ月経って、お店もだいぶよくなってきましたね。それに何を
すればお客様が来店してくれるということが、ボーっとでもわかると言うか、感じ
られるようになってきましたよね」
　
「ええ、まだまだとは思いますが、それでも以前とはまったく意識が違います」
　
「そうですね、では、いよいよ広告による集客という作業を考えていきましよう」
　
「えっ？　・・ってことはチラシ広告をするということですか？」
　
「はい。でもチラシ広告だけが集客活動ではありません。集客とは既存のお客様に
対しても、まだこのお店を知らないお客様に対してもするものです。ただ、以前にも
申し上げたと思うのですが、広告活動のマイナス点はコストと時間がかかるということです」
　
「はい、その通りでした」
　
「ですから、コストをかけたらそれに見合うメリットがなければいけませんよね。
メリットというものをここでは利益ということにしますと、コストをかけたらその分の
利益が確保できなければ意味はないということです。しかも予定した期間に、です」
　
「ほんとうにそのとおりです。それで以前、苦労してしまいました」

専門的に言えば、
お店の安定収益力を目的とするには、『損益分岐点比率』『総資本経常利益率』
といった数値。
商品力を目的とするには、『限界利益率』『売上高増加率』といった数値。
資本力を目的とするには、『自己資本比率』『自己資本増加率』『流動比率』。
人材力を目的とするには、『一人当たり年間経常利益』『一人当たり月間限界利益』
といったそれぞれの数値を計測し、その向上策を考えていきます。
　
しかし、このような難しい表現の数値は、目の前に並べられても理解することは
困難ですので、そのお店に合った具体的なわかりやすい数値を設定することにしています。
　
とにかく、それぞれのお店の形態によって指針とすべき数値情報は変わるものだと
考えてください。
　
　
「ご主人、あれから4ヶ月経って、お店もだいぶよくなってきましたね。それに何を
すればお客様が来店してくれるということが、ボーっとでもわかると言うか、感じ
られるようになってきましたよね」
　
「ええ、まだまだとは思いますが、それでも以前とはまったく意識が違います」
　
「そうですね、では、いよいよ広告による集客という作業を考えていきましよう」
　
「えっ？　・・ってことはチラシ広告をするということですか？」
　
「はい。でもチラシ広告だけが集客活動ではありません。集客とは既存のお客様に
対しても、まだこのお店を知らないお客様に対してもするものです。ただ、以前にも
申し上げたと思うのですが、広告活動のマイナス点はコストと時間がかかるということです」
　
「はい、その通りでした」
　
「ですから、コストをかけたらそれに見合うメリットがなければいけませんよね。
メリットというものをここでは利益ということにしますと、コストをかけたらその分の
利益が確保できなければ意味はないということです。しかも予定した期間に、です」
　
「ほんとうにそのとおりです。それで以前、苦労してしまいました」

「それでいいと思います。あまり期限にこだわってもトラブルの元になりますからね。
今回のサービス券の目的はこのお店が一度来店してくれたお客様がリピートしてもら
えるだけの価値があるかどうかを計測するためですからね」
　
「はい、私もそう思っています」
　
「この数値をみて、ご主人はどう思われます」
　
「はい、正直わかりません。良いのでしょうか？　悪いのでしょうか？」
　
「良くも悪くもありません。大事なのは、お客様側から見た現在のお店の価値が
この数値に表れているということを認識することです。ですから、あとはこの数値を
上げるために何を企画したら良いのかを考え、そしてどんどん実践していくということ
です。このデータは結果の善し悪しを判断するのではなく、現在のお店の位置づけと
方向性を確認するためのものですよ。目標は？・・・・そうですね、新規さん50％、
既存さん80％としましょう」
　
　
　　　今現在の位置がわかっているからこそ、
　　　目標を立てることができるのです。
　　　目標ばかりを立てたとしても現在値を把握
　　　していなければ、何をどれだけやったらよいか
　　　さえわかりません。
　
　
このように売上に関係するある数値情報を取り出し、目標値の設定と現在値を確認し、
さまざまな方策を考え実施していく経営を“羅針盤経営”と言っています。
　
羅針盤経営と言うとすぐに売上金額を数値情報として考えてしまう人が多いのですが、
売上とはいろいろな要素によって構成されているため、売上数値を目標にしてしまうと
目標値への方策が絞り込めなくなってしまいます。
　
今回、大石さんの場合にはお客様のリピート率１点に絞り込んで、その数値を向上
させる方策を考えることにしたのですが、もちろん、この対象とする数値はすべての
お店に適応するわけではありません。
そのお店なりの数値目標を見つけてその数値を管理していくことになります。

「それでいいと思います。あまり期限にこだわってもトラブルの元になりますからね。
今回のサービス券の目的はこのお店が一度来店してくれたお客様がリピートしてもら
えるだけの価値があるかどうかを計測するためですからね」
　
「はい、私もそう思っています」
　
「この数値をみて、ご主人はどう思われます」
　
「はい、正直わかりません。良いのでしょうか？　悪いのでしょうか？」
　
「良くも悪くもありません。大事なのは、お客様側から見た現在のお店の価値が
この数値に表れているということを認識することです。ですから、あとはこの数値を
上げるために何を企画したら良いのかを考え、そしてどんどん実践していくということ
です。このデータは結果の善し悪しを判断するのではなく、現在のお店の位置づけと
方向性を確認するためのものですよ。目標は？・・・・そうですね、新規さん50％、
既存さん80％としましょう」
　
　
　　　今現在の位置がわかっているからこそ、
　　　目標を立てることができるのです。
　　　目標ばかりを立てたとしても現在値を把握
　　　していなければ、何をどれだけやったらよいか
　　　さえわかりません。
　
　
このように売上に関係するある数値情報を取り出し、目標値の設定と現在値を確認し、
さまざまな方策を考え実施していく経営を“羅針盤経営”と言っています。
　
羅針盤経営と言うとすぐに売上金額を数値情報として考えてしまう人が多いのですが、
売上とはいろいろな要素によって構成されているため、売上数値を目標にしてしまうと
目標値への方策が絞り込めなくなってしまいます。
　
今回、大石さんの場合にはお客様のリピート率１点に絞り込んで、その数値を向上
させる方策を考えることにしたのですが、もちろん、この対象とする数値はすべての
お店に適応するわけではありません。
そのお店なりの数値目標を見つけてその数値を管理していくことになります。

　　　一生懸命にやった仕事には必ずその心が
　　　反映されていきます。
　　　1つの手抜きは全体の手抜きを感じさせますし、
　　　反対に１つの懸命さは全体の信頼感をつくることができます。
　　　「メニュー表が薄汚れているお店の料理は旨くない」
　　　これはお客様の常識です。
　
　
「ほう！　ますます驚いてしまう話ですね。でも、もっともこのメニュー表に対しての
ご主人の気持ちの入れようはものすごかったですものね。私も出来上がったメニュー表
を見て、何かご主人の料理人としての魂が乗り移っているのではないかと感じました」
　
「ええ、それだけ苦労しましたから・・・。あの作業をまた2ヵ月後のメニュー改正の時
にはしなくてはならないと思うと『正直大変だな』って思います。でも、それもお客様
が喜んで見てくれる姿を思い描けばやりがいはありますよね」
　
「そうそう、そういう気持ちが大切ですよね。いい言葉です『お客様が喜んでくれる』
というのはね」
　
「はい、今ではそれが何よりの楽しみになってきました」
　
「よかったですね。それで肝心の売上はどうでしょうか？」
　
「はい、おかげで140％にまでなってきました」
　
「なるほど。では、お客様のリピート率はどのぐらいになっていますか？」
　
「はい、新規のお客様と今までのお客様と分けてデータを取っています。新規の場合は
30％、今までのお客様は65％という数値です。これはサービス券の有効期限を1ヶ月に
してありますので、新規のお客様にはないのですが、今までのお客様の中には期限切れ
のサービス券をお持ちになる人もいまして、それも有効にしてしまってカウントしています」

　　　一生懸命にやった仕事には必ずその心が
　　　反映されていきます。
　　　1つの手抜きは全体の手抜きを感じさせますし、
　　　反対に１つの懸命さは全体の信頼感をつくることができます。
　　　「メニュー表が薄汚れているお店の料理は旨くない」
　　　これはお客様の常識です。
　
　
「ほう！　ますます驚いてしまう話ですね。でも、もっともこのメニュー表に対しての
ご主人の気持ちの入れようはものすごかったですものね。私も出来上がったメニュー表
を見て、何かご主人の料理人としての魂が乗り移っているのではないかと感じました」
　
「ええ、それだけ苦労しましたから・・・。あの作業をまた2ヵ月後のメニュー改正の時
にはしなくてはならないと思うと『正直大変だな』って思います。でも、それもお客様
が喜んで見てくれる姿を思い描けばやりがいはありますよね」
　
「そうそう、そういう気持ちが大切ですよね。いい言葉です『お客様が喜んでくれる』
というのはね」
　
「はい、今ではそれが何よりの楽しみになってきました」
　
「よかったですね。それで肝心の売上はどうでしょうか？」
　
「はい、おかげで140％にまでなってきました」
　
「なるほど。では、お客様のリピート率はどのぐらいになっていますか？」
　
「はい、新規のお客様と今までのお客様と分けてデータを取っています。新規の場合は
30％、今までのお客様は65％という数値です。これはサービス券の有効期限を1ヶ月に
してありますので、新規のお客様にはないのですが、今までのお客様の中には期限切れ
のサービス券をお持ちになる人もいまして、それも有効にしてしまってカウントしています」

料理店は料理の献立をいったんメニュー表に載せてしまったら、その料理に関する
食材を仕入れて常備しておかなければなりません。
ところが、その料理が食材を仕入れたその日に売れるかどうかは不確定です。
おまかせ料理の完全予約制をとっているお店は別として、メニュー表に載せてある
料理が売れなければ、仕入れた食材はロスになってしまう場合もあります。
　
その食材が冷凍食品である場合はロスを少なくできますが、生鮮品の場合には鮮度が
落ち翌日にはもう利用できなくなってしまうこともあります。
食材の廃棄を防ぐために、店側としてはその食材を『お通し』などのいろいろな料理に
利用するのですが、それをもっても初めの原価率を維持することは不可能です。
　
この仕入ロスをいかに少なくするか、というのが料理人の腕というものなのですが、
どんなに腕の良い料理人であっても、未来の不確定な販売予想をピッタリと当てる
ことは不可能です。
大石さんが言われたことは、この不確定をメニユー表の中で料理の価値をお客様に
伝える活動によって予測した数の料理売り切れる確率が高くなった、ということです。
　
このような効果は、飲食店の利益は単に来店するお客様の数だけではないことを
意味しています。
仕入管理や在庫管理、そして販売予測管理を徹底していくことで原価率を下げることが
できるのです。
原価率が下がれば、それは即利益につながってきます。
　
　
「はい、思わぬ効果でした。それとメニュー表を変えたことで、思ってもみない出来事
が起きたのですよ」
　
「ほう、それは何ですか？」
　
「ええ、実は、このメニューを見て『ここで働かせてくれ』という調理師見習いが
来たのです」
　
「ええ！　それは想定外でしたね」
　
「はい、思ってもみませんでした。実はその子は以前からたまに当店を利用してくれて
いたらしいのです。現在は他のお店で修行しているのですが、私がつくったメニュー表
を見て『ここのマスターから料理を習いたい』と思ったそうです。それだけメニュー表
にインパクトがあったのですね」

料理店は料理の献立をいったんメニュー表に載せてしまったら、その料理に関する
食材を仕入れて常備しておかなければなりません。
ところが、その料理が食材を仕入れたその日に売れるかどうかは不確定です。
おまかせ料理の完全予約制をとっているお店は別として、メニュー表に載せてある
料理が売れなければ、仕入れた食材はロスになってしまう場合もあります。
　
その食材が冷凍食品である場合はロスを少なくできますが、生鮮品の場合には鮮度が
落ち翌日にはもう利用できなくなってしまうこともあります。
食材の廃棄を防ぐために、店側としてはその食材を『お通し』などのいろいろな料理に
利用するのですが、それをもっても初めの原価率を維持することは不可能です。
　
この仕入ロスをいかに少なくするか、というのが料理人の腕というものなのですが、
どんなに腕の良い料理人であっても、未来の不確定な販売予想をピッタリと当てる
ことは不可能です。
大石さんが言われたことは、この不確定をメニユー表の中で料理の価値をお客様に
伝える活動によって予測した数の料理売り切れる確率が高くなった、ということです。
　
このような効果は、飲食店の利益は単に来店するお客様の数だけではないことを
意味しています。
仕入管理や在庫管理、そして販売予測管理を徹底していくことで原価率を下げることが
できるのです。
原価率が下がれば、それは即利益につながってきます。
　
　
「はい、思わぬ効果でした。それとメニュー表を変えたことで、思ってもみない出来事
が起きたのですよ」
　
「ほう、それは何ですか？」
　
「ええ、実は、このメニューを見て『ここで働かせてくれ』という調理師見習いが
来たのです」
　
「ええ！　それは想定外でしたね」
　
「はい、思ってもみませんでした。実はその子は以前からたまに当店を利用してくれて
いたらしいのです。現在は他のお店で修行しているのですが、私がつくったメニュー表
を見て『ここのマスターから料理を習いたい』と思ったそうです。それだけメニュー表
にインパクトがあったのですね」

　　　新規に獲得したお客様を逃さない仕組みが
　　　お店にできたなら、いよいよ広告での集客活動です。
　　　でも、広告ほど当たりはずれがあるものはありませんし、
　　　当たりはずれとはいったい何を基準に判断するのでしょうか？
　
　
そして、さらに1ヶ月が過ぎました。
オーナーさんと話し合いを始めてから4ヶ月目に入ろうとしていました。
　
「ところでご主人、肝心なお店の売上ですけど、どうですか？　変化が出てきま
したか？」
　
「はい、あれ以来話してもらったことをいろいろと実践したおかげでお店の雰囲気が
すごく良くなったように感じます。お客様にメニュー表をほめられることも多いですし、
客単価も少し上がってくれています。それと、メニュー表を変えたおかげで原価率も
以前より良くなっています。きっと原料のロスが少なくなっていると思います。
こちらが売りたい料理をメニュー表でお客様に伝えることでコントロールできるように
なってきたせいですかね」
　
「ほう、それは思わぬ効果でしたね」
　
飲食店の損益計算書を見てみると原価率がお店の形態によってさまざまです。
原価率というものは、業態や立地そしてサービス体制などの要因によって料理や
ドリンクの価格が違いますので、いろいろになるのは当たり前の話です。
でも仮に、お店側が原価率を30％になるように料理の価格をつけたとしても、実際には
それよりも高い原価率になってしまうことがほとんどです。
その原因が予定仕入による廃棄ロスにあります。

　　　新規に獲得したお客様を逃さない仕組みが
　　　お店にできたなら、いよいよ広告での集客活動です。
　　　でも、広告ほど当たりはずれがあるものはありませんし、
　　　当たりはずれとはいったい何を基準に判断するのでしょうか？
　
　
そして、さらに1ヶ月が過ぎました。
オーナーさんと話し合いを始めてから4ヶ月目に入ろうとしていました。
　
「ところでご主人、肝心なお店の売上ですけど、どうですか？　変化が出てきま
したか？」
　
「はい、あれ以来話してもらったことをいろいろと実践したおかげでお店の雰囲気が
すごく良くなったように感じます。お客様にメニュー表をほめられることも多いですし、
客単価も少し上がってくれています。それと、メニュー表を変えたおかげで原価率も
以前より良くなっています。きっと原料のロスが少なくなっていると思います。
こちらが売りたい料理をメニュー表でお客様に伝えることでコントロールできるように
なってきたせいですかね」
　
「ほう、それは思わぬ効果でしたね」
　
飲食店の損益計算書を見てみると原価率がお店の形態によってさまざまです。
原価率というものは、業態や立地そしてサービス体制などの要因によって料理や
ドリンクの価格が違いますので、いろいろになるのは当たり前の話です。
でも仮に、お店側が原価率を30％になるように料理の価格をつけたとしても、実際には
それよりも高い原価率になってしまうことがほとんどです。
その原因が予定仕入による廃棄ロスにあります。

この冊子を読んで誤解してしまった人もいました。
“納入業者は自分の店に協力して当たり前だ”と思い込んでしまったのです。
そんな内容ではなかったはずなのに、どうしてそんな考えになったのかは今でもわかりません。
　　
また、納入業者さんのすべてに対して協力のお願いに出かけてしまった人もいました。
そして、見事断られました。
「取引先からそんなことを言われたのは初めてだ」と言われたそうです。
そこは、全国に支店を持っている食品会社でした。
そして、支店長とはその時が初対面だったということです。
初対面でいきなり「私のお店に協力してください」と言っても、こころよい返事を期待
する方がおかしいのです。
ちょっと考えればわかるのですが、思い込んだら一直線だったのかもしれません。
　
多少の失敗はあったのですが、会員さんが仕入れている大方の業者さんは協力の約束を
してくれたようでした。
特に酒屋さんが熱心に動いてくれたという話を聞かせていただきました。
　
広告のようにコストがかかることはありませんのでやってみることをお勧めします。
くれぐれも“人にモノを頼むときには下手に出る”ということを忘れないように
してください。

この冊子を読んで誤解してしまった人もいました。
“納入業者は自分の店に協力して当たり前だ”と思い込んでしまったのです。
そんな内容ではなかったはずなのに、どうしてそんな考えになったのかは今でもわかりません。
　　
また、納入業者さんのすべてに対して協力のお願いに出かけてしまった人もいました。
そして、見事断られました。
「取引先からそんなことを言われたのは初めてだ」と言われたそうです。
そこは、全国に支店を持っている食品会社でした。
そして、支店長とはその時が初対面だったということです。
初対面でいきなり「私のお店に協力してください」と言っても、こころよい返事を期待
する方がおかしいのです。
ちょっと考えればわかるのですが、思い込んだら一直線だったのかもしれません。
　
多少の失敗はあったのですが、会員さんが仕入れている大方の業者さんは協力の約束を
してくれたようでした。
特に酒屋さんが熱心に動いてくれたという話を聞かせていただきました。
　
広告のようにコストがかかることはありませんのでやってみることをお勧めします。
くれぐれも“人にモノを頼むときには下手に出る”ということを忘れないように
してください。

「ええ、そうですよね」
　
「しかし、ここは大切ですからよく理解してもらいたいのですが・・・。ご主人、
業者さんと接するときに“こちらが買っている”という意識は捨ててください。
業者さんも大切なお客様です。ご主人が仕入れに出向くときも“営業”に行くという
意識をもってください」
　
「営業・・・ですか？」
　
「はい、理解しにくいとは思います。営業といっても料理を売り込みに行くのでは
ありません。ご主人の人間性を売り込みに行くのです。まずは、相手に対して日ごろの
取引に対してのお礼の言葉を述べてください。それから、ご主人がいつもどんな考えで
お店に立っているか、将来はどんな店にしていきたいと思っているか、などのことを
それとなく話すようするのです。はじめは世間話からでもいいです。相手はいろいろな
話の中から、ご主人の人柄を理解してくれます。そして同時に親しみも感じてくれます。
これが“営業”というものです。『買ってくれ！』と頼みに行くばかりが営業では
ありません」
　
「はぁ、今まで材料を買うだけの用事だけでしたので、そんな会話したことはありません
でしたし、ましてやお礼の言葉なんてかけたこともありませんでした。こっちがお客だと
思っていましたので・・」
　
「そうだと思います。しかし、業者さんは自分のお客からお礼を言われるなんて思っても
いませんからびっくりされると思います。そしてそのことによってご主人に好意をもってくれるきっかけになればしめたものです。業者さん自身がお客様になって来店してくれるようになりますし、また口コミなどもこの業者さんを通して広がっていきます。まさしく、偉大なスピカーになってくれます。何せ、業者さんの付き合いの広さはご主人の何倍もありますからね」
　
「わかりました。では具体的にどうすればいいのですか？」
　
「まずは、この冊子を読んで、ここに書かれていることを十分理解してください。
そうすれば。ご主人が業者さんを見る目が変わってきます。大事なのは、ご主人自身が
変わることです。それからのことはケース・バイ・ケース、出たとこ勝負です。失敗は
つきものです。しかし業者さんとの協力関係をつくるということでの失敗は、意外に
すぐに修復できるものですよ」
　
「はい、ではこの冊子を良く読んでやってみます」

「ええ、そうですよね」
　
「しかし、ここは大切ですからよく理解してもらいたいのですが・・・。ご主人、
業者さんと接するときに“こちらが買っている”という意識は捨ててください。
業者さんも大切なお客様です。ご主人が仕入れに出向くときも“営業”に行くという
意識をもってください」
　
「営業・・・ですか？」
　
「はい、理解しにくいとは思います。営業といっても料理を売り込みに行くのでは
ありません。ご主人の人間性を売り込みに行くのです。まずは、相手に対して日ごろの
取引に対してのお礼の言葉を述べてください。それから、ご主人がいつもどんな考えで
お店に立っているか、将来はどんな店にしていきたいと思っているか、などのことを
それとなく話すようするのです。はじめは世間話からでもいいです。相手はいろいろな
話の中から、ご主人の人柄を理解してくれます。そして同時に親しみも感じてくれます。
これが“営業”というものです。『買ってくれ！』と頼みに行くばかりが営業では
ありません」
　
「はぁ、今まで材料を買うだけの用事だけでしたので、そんな会話したことはありません
でしたし、ましてやお礼の言葉なんてかけたこともありませんでした。こっちがお客だと
思っていましたので・・」
　
「そうだと思います。しかし、業者さんは自分のお客からお礼を言われるなんて思っても
いませんからびっくりされると思います。そしてそのことによってご主人に好意をもってくれるきっかけになればしめたものです。業者さん自身がお客様になって来店してくれるようになりますし、また口コミなどもこの業者さんを通して広がっていきます。まさしく、偉大なスピカーになってくれます。何せ、業者さんの付き合いの広さはご主人の何倍もありますからね」
　
「わかりました。では具体的にどうすればいいのですか？」
　
「まずは、この冊子を読んで、ここに書かれていることを十分理解してください。
そうすれば。ご主人が業者さんを見る目が変わってきます。大事なのは、ご主人自身が
変わることです。それからのことはケース・バイ・ケース、出たとこ勝負です。失敗は
つきものです。しかし業者さんとの協力関係をつくるということでの失敗は、意外に
すぐに修復できるものですよ」
　
「はい、ではこの冊子を良く読んでやってみます」

「その通り。ですからその業者さんに売上を大きくするための協力をお願いするのです。
しかし、それは強制的に食事券を販売するなんて業者さんを困らせる方法を使っては
ダメです。もっと自然に業者さんが協力したくなるような方策を考えるのです。
それに業者さんとの協力関係から得られるメリットはこれだけではありません。
詳しくはこの冊子に書いてありますので、後でゆっくりと読んで理解してください」
　
　
当研究会では、別に「飲食店が納入業者と上手に付き合って繁盛する秘策」という
小冊子を発行しています。
その冊子は、私が過去30年間、飲食店への納入業者として実際に飲食店を支援してきた
経験をもとに、仕入業者を活用して飲食店の繁盛させる一つの手段を解説したものです。
　
　
「ところで、ご主人のお店は料理材料の仕入れにはどのような業者さんを使っています
か？　つまり、専門店なのか量販店なのかということですが・・・」
　
「そういうことであれば、仕入れの大半が専門店からです。電話やFAXで前日に注文して
おけば配達してもらえますので・・・。でも注文し忘れたときには近くのスーパーも
利用しています」
　
「結構です。業者さんに協力してもらうことを考えるには、相手が専門店のようが有利
です。単に価格的なメリットだけを重視して現金問屋やスパーマーケットで購入しても、
その業者が売上に協力してもらえることはまずありえません。また、専門店は量販店に
比べて取扱商品に対する知識が深く、生鮮食品などの価格変動に対しての予測知識も
豊富です。野菜や魚といった天候によっての価格変動が大きい素材に関しては、年間を
平均すると専門店の方がずっとお得だったという結果も出ています」
　
「そうですよね」
　
「ですから、専門業者さんは飲食店にとっては隠れていた宝のような存在とも言えます。
この宝を活かさない手はありませんよね。しかし、一口に業者と言ってもいろいろです。ご主人とのお付き合いも長いところや短いところもあります。また、業者さんが個人経営のところと、全国チェーンの一営業所との違いもあります。ですから、すべての業者さんと、こちらにとって都合のよい関係ができるとは言い切れません」

「その通り。ですからその業者さんに売上を大きくするための協力をお願いするのです。
しかし、それは強制的に食事券を販売するなんて業者さんを困らせる方法を使っては
ダメです。もっと自然に業者さんが協力したくなるような方策を考えるのです。
それに業者さんとの協力関係から得られるメリットはこれだけではありません。
詳しくはこの冊子に書いてありますので、後でゆっくりと読んで理解してください」
　
　
当研究会では、別に「飲食店が納入業者と上手に付き合って繁盛する秘策」という
小冊子を発行しています。
その冊子は、私が過去30年間、飲食店への納入業者として実際に飲食店を支援してきた
経験をもとに、仕入業者を活用して飲食店の繁盛させる一つの手段を解説したものです。
　
　
「ところで、ご主人のお店は料理材料の仕入れにはどのような業者さんを使っています
か？　つまり、専門店なのか量販店なのかということですが・・・」
　
「そういうことであれば、仕入れの大半が専門店からです。電話やFAXで前日に注文して
おけば配達してもらえますので・・・。でも注文し忘れたときには近くのスーパーも
利用しています」
　
「結構です。業者さんに協力してもらうことを考えるには、相手が専門店のようが有利
です。単に価格的なメリットだけを重視して現金問屋やスパーマーケットで購入しても、
その業者が売上に協力してもらえることはまずありえません。また、専門店は量販店に
比べて取扱商品に対する知識が深く、生鮮食品などの価格変動に対しての予測知識も
豊富です。野菜や魚といった天候によっての価格変動が大きい素材に関しては、年間を
平均すると専門店の方がずっとお得だったという結果も出ています」
　
「そうですよね」
　
「ですから、専門業者さんは飲食店にとっては隠れていた宝のような存在とも言えます。
この宝を活かさない手はありませんよね。しかし、一口に業者と言ってもいろいろです。ご主人とのお付き合いも長いところや短いところもあります。また、業者さんが個人経営のところと、全国チェーンの一営業所との違いもあります。ですから、すべての業者さんと、こちらにとって都合のよい関係ができるとは言い切れません」

「ええ、それは当たり前ですよ、それがどうしました？」
　
「一言で言ってしまえば、“業者さんもお客様のうち”ということです。これが
物販業界ではそうはいきません。問屋と小売店では取扱商品は同じです。すべて
そうとは言いませんが問屋が小売店で買い物をするということはありえません。
たとえば、電気製品の卸問屋さんが自分の取り扱い製品を得意先の小売店から購入
することなどめったにありませんよね。しかし飲食業界では、問屋である魚屋さんも
肉屋さんも小売店である料理店に来店することは考えられます」
　
「それは、そのとおりです、で、それがどうしたのですか？」
　
「ご主人のお店には、現在、仕入業者さんがよく来店してくれていますか？　また、
お客様をご紹介してもらったことってありますか？」
　
「ええ、開店当時は何軒かの業者が来てくれました。でも、今ではほとんど来ない
ですね。それと紹介は本当にたまに、です。それも他で断られたのでしょうか、
向こうから頼まれたという程度ですね」
　
「それは大変な損をしていますよ、ご主人。どうしてもっと仕入れ業者さんに協力
してもらわないのですか？　ご主人の方から頼めばきっともっと売上に協力してくれる
と思いますよ」
　
「そうですか？　本当に・・・？　業者がですかぁ・・・？」
　
　
　　　あなたのお店の納入業者さんは強力なサポータです。
　　　あなたのお店の繁盛を一番期待しているのは、
　　　お客様ではなく納入業者さんです。
　　　ならば、あなたのお店の繁盛に手を貸さないことは
　　　ありません
　
　
「だって、仕入業者さんというのはお店の利害関係者の中でも、最も身近な存在です
よね。たぶん毎日の取引だと思いますから顔も毎日合わせていますよね。そして仕入
業者さんが一番望んでいるのは、このお店が繁盛することなのですよ。そうすれば自分
のところからの仕入も多くなりますから・・・」
　
「うん　そりゃ、肉屋さんや魚屋さん、そして八百屋さん・・・、それに酒屋さんも
きっとウチが繁盛してもらいたいと思っているはずですね。そのほうがあちらも儲かり
ますからね」

「ええ、それは当たり前ですよ、それがどうしました？」
　
「一言で言ってしまえば、“業者さんもお客様のうち”ということです。これが
物販業界ではそうはいきません。問屋と小売店では取扱商品は同じです。すべて
そうとは言いませんが問屋が小売店で買い物をするということはありえません。
たとえば、電気製品の卸問屋さんが自分の取り扱い製品を得意先の小売店から購入
することなどめったにありませんよね。しかし飲食業界では、問屋である魚屋さんも
肉屋さんも小売店である料理店に来店することは考えられます」
　
「それは、そのとおりです、で、それがどうしたのですか？」
　
「ご主人のお店には、現在、仕入業者さんがよく来店してくれていますか？　また、
お客様をご紹介してもらったことってありますか？」
　
「ええ、開店当時は何軒かの業者が来てくれました。でも、今ではほとんど来ない
ですね。それと紹介は本当にたまに、です。それも他で断られたのでしょうか、
向こうから頼まれたという程度ですね」
　
「それは大変な損をしていますよ、ご主人。どうしてもっと仕入れ業者さんに協力
してもらわないのですか？　ご主人の方から頼めばきっともっと売上に協力してくれる
と思いますよ」
　
「そうですか？　本当に・・・？　業者がですかぁ・・・？」
　
　
　　　あなたのお店の納入業者さんは強力なサポータです。
　　　あなたのお店の繁盛を一番期待しているのは、
　　　お客様ではなく納入業者さんです。
　　　ならば、あなたのお店の繁盛に手を貸さないことは
　　　ありません
　
　
「だって、仕入業者さんというのはお店の利害関係者の中でも、最も身近な存在です
よね。たぶん毎日の取引だと思いますから顔も毎日合わせていますよね。そして仕入
業者さんが一番望んでいるのは、このお店が繁盛することなのですよ。そうすれば自分
のところからの仕入も多くなりますから・・・」
　
「うん　そりゃ、肉屋さんや魚屋さん、そして八百屋さん・・・、それに酒屋さんも
きっとウチが繁盛してもらいたいと思っているはずですね。そのほうがあちらも儲かり
ますからね」

「経営資源」とはこの文に示されているとおり人材、商品、資金、営業時間、
調理知識といった経営していくために必要な資源のことです。
「付加価値」とは、言い換えれば営業した結果売られる利益のことです。
「利害関係者」とは、金融機関、仕入業者、大家、そして肝心なお客様といったお店に
金銭的に関係するさまざまな人たちをさします。
以降は、お店に金銭的に関係する人たちから存在してほしいという気持ちを持って
もらえるような組織をつくり、それを存続させるための価値を作り上げる、ということ
を成し遂げる人が経営者だと説いているわけです。
　
　整理してみると
1.　“自分の料理をお客様に提案したい” という考えのもとに、人材やお金、店舗や
調理技術、そして時間と空間などを上手に使って適正な利益を出す。
2.　そして、その事業にお客様だけでなく金銭的に関っているさまざまな人たちに
「なくてはならない店」として、長くあり続ける。
　ということでしょう。
　
　
難しい話になってしまいましたが、ここで気がついてもらいたかったことは、1項目に
ついてはほとんどのオーナー料理人さんたちにも理解を得られているものの、2項目に
ついては、残念ながら、あまり関心をもたれていないということです。
　
そして、ここに料理人と経営者の決定的な違いが存在してしまい、経営がうまくでき
ない原因の主な原因もこのあたりにあるというのが私の考えです。
　
では、話を本題に移します。
　
　
「ご主人、今日はひとつ、納入業者さんとの密接な協力関係をつくることによって、
売上を伸ばす可能性があることをお伝えしようと思っています」
　
「業者との関係で、売上を・・・、ですか？」
　
「はい、そうです。私は、飲食店と料理の素材を納入する業者さんとの関係というのは、
通常の物販業界とは違っていると考えています。その根拠は、飲食店は仕入れた食品を
そのまま利益を乗せて販売する物販をしているのではなく、料理というまったく形を
変えた独自の商品に加工しなおして販売していることにあります」

「経営資源」とはこの文に示されているとおり人材、商品、資金、営業時間、
調理知識といった経営していくために必要な資源のことです。
「付加価値」とは、言い換えれば営業した結果売られる利益のことです。
「利害関係者」とは、金融機関、仕入業者、大家、そして肝心なお客様といったお店に
金銭的に関係するさまざまな人たちをさします。
以降は、お店に金銭的に関係する人たちから存在してほしいという気持ちを持って
もらえるような組織をつくり、それを存続させるための価値を作り上げる、ということ
を成し遂げる人が経営者だと説いているわけです。
　
　整理してみると
1.　“自分の料理をお客様に提案したい” という考えのもとに、人材やお金、店舗や
調理技術、そして時間と空間などを上手に使って適正な利益を出す。
2.　そして、その事業にお客様だけでなく金銭的に関っているさまざまな人たちに
「なくてはならない店」として、長くあり続ける。
　ということでしょう。
　
　
難しい話になってしまいましたが、ここで気がついてもらいたかったことは、1項目に
ついてはほとんどのオーナー料理人さんたちにも理解を得られているものの、2項目に
ついては、残念ながら、あまり関心をもたれていないということです。
　
そして、ここに料理人と経営者の決定的な違いが存在してしまい、経営がうまくでき
ない原因の主な原因もこのあたりにあるというのが私の考えです。
　
では、話を本題に移します。
　
　
「ご主人、今日はひとつ、納入業者さんとの密接な協力関係をつくることによって、
売上を伸ばす可能性があることをお伝えしようと思っています」
　
「業者との関係で、売上を・・・、ですか？」
　
「はい、そうです。私は、飲食店と料理の素材を納入する業者さんとの関係というのは、
通常の物販業界とは違っていると考えています。その根拠は、飲食店は仕入れた食品を
そのまま利益を乗せて販売する物販をしているのではなく、料理というまったく形を
変えた独自の商品に加工しなおして販売していることにあります」

仮に、“経営者”を定義してみようとすると、意外に難しいものです。
　
大企業の経営者のことではなく中小零細企業、そしてここでは飲食店の経営者、
そしてもっと絞り込んで料理人が経営者である場合で考えてみると、“飲食店の経営者
とは店舗を持って自前の料理を提供する人”と定義する人が多いと思います。
　
しかし、料理人さんが自分をこのように定義してしまった瞬間に、実は、経営者として
の視点で見ることから遠ざかってしまうのです。
　
料理人さんが、いきなり自分のお店を持つということはありません。
どこかの料理店で料理づくりの修行をしたり、どこかの料理店の調理場の責任者に
なったりしたあと、自分のお店を開くというケースがほとんどです。
　
オーナー料理人さんがお店を持つ原点は、“自分が創りあげてきた料理のすべてを、
誰の制約も受けず自分のやり方でお客様に提供したい”というところにあると思います。
　
この料理人さん思いはとても大切であり、経営者になるきっかけにはなるのですが、
経営者として存続するためには、経営者としての正しい定義を自分の中に持たなければ
なりません。
　
そこで、ちょっと話を脱線させて、“経営者とは何か”ということを考えてみます。
　
PHP研究所という企業経営の分野でいろいろな研究・教育や書籍などを販売している会社
のある講義の中で、“企業経営とは何か”について述べているところがあります。
参考のために、ご紹介しておきます。
　
「独自の経営哲学」のもとに、
ヒト、モノ、カネ、時間、情報に代表される「経営資源」を、
有効適切なる「経営管理技術」を駆使して「付加価値」を創造し、
「利害関係者」に対して「存在価値」を発揮し、
活力を持った「組織体」として、
永遠に「存続価値」を確立すること。
　
難しい用語ばかりが出できますが、
「独自の経営哲学」とは先ほどのオーナー料理人になる原点の思いと考えることができます。

仮に、“経営者”を定義してみようとすると、意外に難しいものです。
　
大企業の経営者のことではなく中小零細企業、そしてここでは飲食店の経営者、
そしてもっと絞り込んで料理人が経営者である場合で考えてみると、“飲食店の経営者
とは店舗を持って自前の料理を提供する人”と定義する人が多いと思います。
　
しかし、料理人さんが自分をこのように定義してしまった瞬間に、実は、経営者として
の視点で見ることから遠ざかってしまうのです。
　
料理人さんが、いきなり自分のお店を持つということはありません。
どこかの料理店で料理づくりの修行をしたり、どこかの料理店の調理場の責任者に
なったりしたあと、自分のお店を開くというケースがほとんどです。
　
オーナー料理人さんがお店を持つ原点は、“自分が創りあげてきた料理のすべてを、
誰の制約も受けず自分のやり方でお客様に提供したい”というところにあると思います。
　
この料理人さん思いはとても大切であり、経営者になるきっかけにはなるのですが、
経営者として存続するためには、経営者としての正しい定義を自分の中に持たなければ
なりません。
　
そこで、ちょっと話を脱線させて、“経営者とは何か”ということを考えてみます。
　
PHP研究所という企業経営の分野でいろいろな研究・教育や書籍などを販売している会社
のある講義の中で、“企業経営とは何か”について述べているところがあります。
参考のために、ご紹介しておきます。
　
「独自の経営哲学」のもとに、
ヒト、モノ、カネ、時間、情報に代表される「経営資源」を、
有効適切なる「経営管理技術」を駆使して「付加価値」を創造し、
「利害関係者」に対して「存在価値」を発揮し、
活力を持った「組織体」として、
永遠に「存続価値」を確立すること。
　
難しい用語ばかりが出できますが、
「独自の経営哲学」とは先ほどのオーナー料理人になる原点の思いと考えることができます。

オペレーションは、きっと飲食店の生涯の課題でもあるわけです。
大変な課題ですが、その課題に立ち向かうことが楽しくなったときが“飲食業のプロ”
としての一歩を踏み出したということではないのかと思っています。
　
　
「ところでご主人、この3ヶ月の間、今までのような宣伝広告という手段を使わない
でも売上を大きくできる方法を具体的な形として提案し、それをひとつひとつ実践
してもらってきたわけです。同時に、売上が4つの要素によってつくられている理論も
理解してもらいました」
　
「はい、料理づくりばかりをしてきた自分には本当に勉強になりました」
　
「それは良かったです。そこで気づいてもらいたいのですが・・・、売上を構成する
公式を見ると、要素ごとの掛け算になっていましたよね？　その意味は、売上を
効率的に大きくしていくには、その中の1つの要素だけに着目して伸ばすのではなく、
すべての要素を少しずつ伸ばしていく戦略の方がベターということなのです」
　
「ええ、それはなんとなくわかるようになってきました」
　
　
　　　売上を大きくするには、ある一つの秘策に
　　　頼ることではなく、売上を構成するすべての
　　　要素に対して少しずつ働きかけることです。
　　　問題はその要素を見つけ出すことができるかどうかです。
　
　
「この考えは、それぞれの個別の要素を伸ばす方法にも言えることです。つまり、
顧客数を増やすには、現在実践している方法しかないわけではありません。そして
来店回数を増やす方法も、料理単価を上げる方法も、注文数量を上げる方法も、
これしかないというような狭い視野で考えてはいけないのです。もっと大きな視野で
自分の周りをよく見て、他業種がやっている方法などからも勉強し、自分のお店に形を
変えて取り入ようとする姿勢を持つようにしてください」
　
「はい。何か、今になってはじめて経営者になったような気がします」
　
「では、その広い視野に立って考えてもらいたいあるひとつの提案があります。
今日はこの話をしたいと思います」

オペレーションは、きっと飲食店の生涯の課題でもあるわけです。
大変な課題ですが、その課題に立ち向かうことが楽しくなったときが“飲食業のプロ”
としての一歩を踏み出したということではないのかと思っています。
　
　
「ところでご主人、この3ヶ月の間、今までのような宣伝広告という手段を使わない
でも売上を大きくできる方法を具体的な形として提案し、それをひとつひとつ実践
してもらってきたわけです。同時に、売上が4つの要素によってつくられている理論も
理解してもらいました」
　
「はい、料理づくりばかりをしてきた自分には本当に勉強になりました」
　
「それは良かったです。そこで気づいてもらいたいのですが・・・、売上を構成する
公式を見ると、要素ごとの掛け算になっていましたよね？　その意味は、売上を
効率的に大きくしていくには、その中の1つの要素だけに着目して伸ばすのではなく、
すべての要素を少しずつ伸ばしていく戦略の方がベターということなのです」
　
「ええ、それはなんとなくわかるようになってきました」
　
　
　　　売上を大きくするには、ある一つの秘策に
　　　頼ることではなく、売上を構成するすべての
　　　要素に対して少しずつ働きかけることです。
　　　問題はその要素を見つけ出すことができるかどうかです。
　
　
「この考えは、それぞれの個別の要素を伸ばす方法にも言えることです。つまり、
顧客数を増やすには、現在実践している方法しかないわけではありません。そして
来店回数を増やす方法も、料理単価を上げる方法も、注文数量を上げる方法も、
これしかないというような狭い視野で考えてはいけないのです。もっと大きな視野で
自分の周りをよく見て、他業種がやっている方法などからも勉強し、自分のお店に形を
変えて取り入ようとする姿勢を持つようにしてください」
　
「はい。何か、今になってはじめて経営者になったような気がします」
　
「では、その広い視野に立って考えてもらいたいあるひとつの提案があります。
今日はこの話をしたいと思います」

「なるほど、オペレーションは難しいですか？　でも、オペレーションという考え方
があることを知っただけでも進歩ということですね。今までは、そんなこと気にも
していなかったですものね・・・。でも、反対に考えれば、今までそれでクレームが
なかったということは、ご主人さんのお客様達はずいぶんと優しい方たちだったと
いうことですね。ほら、ご主人が忙しいときには注文を遠慮していた、ということ
なのかもしれませんからね・・・」
　
「そうですかね？　でも、それで売上が伸びないのでは、あまり喜べませんね」
　
「その通りです。でも、初めから深刻にならないで・・・。オペレーション、
言い換えればお店を切り回す要領というものなのですが、そんなにすぐに呑み込める
ものではありませんよ。まずは、店内のお客様の様子をしっかり観察する。そして気が
ついた方法でやってみる。上手くいかなかったと感じたら何が間違っていたかを
つきとめて、次への糧にしていく。オペレーションは意識しながら毎日の積み重ねの
中で熟成されてくるものですよ。これも調理技術の修行と似ているかもしれないですね」
　
　
　　　オペレーションは日ごろからの積み重ねで
　　　うまくいくようになってきます。しかし、
　　　うまくなるためには何度も失敗をして、それを
　　　貴重な経験にしていかなければならないでしょう。
　　　でも、今まではその失敗すら気がつかなかった
　　　わけですから大きな成長といえます。
　
　
オペレーションというものは、知ったからといって次の日からすぐにできるものでは
ありません。
料亭の女将さんにおいても、女将になった日からすぐにできるようになったものでは
ありません。
たくさんの失敗をし、板場からもお客様からも叱られてきた体験を積み重ねて、
だんだんに覚えてきたという話を聞かされてきました。
「若い頃は、くる日もくる日も、『どうしたらもっとうまくいくんだろう』、と夜も
眠れない日々を重ねてきた」と言いっていました。
そして、「この歳になってもまだまだ勉強中だよ」と目のふちに小じわを寄せて
優しそうに笑って話してくれたある女将さんの顔が思い出されます。

「なるほど、オペレーションは難しいですか？　でも、オペレーションという考え方
があることを知っただけでも進歩ということですね。今までは、そんなこと気にも
していなかったですものね・・・。でも、反対に考えれば、今までそれでクレームが
なかったということは、ご主人さんのお客様達はずいぶんと優しい方たちだったと
いうことですね。ほら、ご主人が忙しいときには注文を遠慮していた、ということ
なのかもしれませんからね・・・」
　
「そうですかね？　でも、それで売上が伸びないのでは、あまり喜べませんね」
　
「その通りです。でも、初めから深刻にならないで・・・。オペレーション、
言い換えればお店を切り回す要領というものなのですが、そんなにすぐに呑み込める
ものではありませんよ。まずは、店内のお客様の様子をしっかり観察する。そして気が
ついた方法でやってみる。上手くいかなかったと感じたら何が間違っていたかを
つきとめて、次への糧にしていく。オペレーションは意識しながら毎日の積み重ねの
中で熟成されてくるものですよ。これも調理技術の修行と似ているかもしれないですね」
　
　
　　　オペレーションは日ごろからの積み重ねで
　　　うまくいくようになってきます。しかし、
　　　うまくなるためには何度も失敗をして、それを
　　　貴重な経験にしていかなければならないでしょう。
　　　でも、今まではその失敗すら気がつかなかった
　　　わけですから大きな成長といえます。
　
　
オペレーションというものは、知ったからといって次の日からすぐにできるものでは
ありません。
料亭の女将さんにおいても、女将になった日からすぐにできるようになったものでは
ありません。
たくさんの失敗をし、板場からもお客様からも叱られてきた体験を積み重ねて、
だんだんに覚えてきたという話を聞かされてきました。
「若い頃は、くる日もくる日も、『どうしたらもっとうまくいくんだろう』、と夜も
眠れない日々を重ねてきた」と言いっていました。
そして、「この歳になってもまだまだ勉強中だよ」と目のふちに小じわを寄せて
優しそうに笑って話してくれたある女将さんの顔が思い出されます。

飲食店は仕入業者さんにもお客様になって
もらうことができる特殊な職種です。ここに
目を向けない手はありません。
しかも、やり方によって仕入業者さんは、お店の
上得意のお客様になってもらえやすいのです。
その理由は、共存共栄という利害関係があるからです。
　
　
「ご主人、その後はどうですか？」
　
大石さんが当研究会の会員になってから3ヶ月目に入ったある日、3回目の話し合いの
席で私は尋ねました。
　
「えっ？　何が、ですか？」
　
「ええ、いろいろとね」
　
このような、一見、いい加減な聞き方を、私はいつもしています。
このような聞き方をすることで、会員さんが、今一番自分にとって課題になっている
問題についての話を聞き出すことができることが多いのです。
　
私から「○○はどうですか？」と尋ねてしまうと、こちらの一方的なテーマでしか
話し合えなくなってしまうことになります。
ところがこのような聞き方をすることで、会員さん自身が、現段階の自分のお店の
課題を探し出してもらえるようです。
　
　
「はい、売上は、本当に少しずつですけど、増えてきました。でも、まだ楽になったと
は言えない状態ですけど・・・。それと、新しいメニュー表がやっとできました。
1週間かって、やっとできました。そのうちの2日ほどは徹夜に近かったですよ。
それとオペレーションなのですが、まだ正直言ってうまく機能しているとは言えません。
これはなかなか難しい課題です」

飲食店は仕入業者さんにもお客様になって
もらうことができる特殊な職種です。ここに
目を向けない手はありません。
しかも、やり方によって仕入業者さんは、お店の
上得意のお客様になってもらえやすいのです。
その理由は、共存共栄という利害関係があるからです。
　
　
「ご主人、その後はどうですか？」
　
大石さんが当研究会の会員になってから3ヶ月目に入ったある日、3回目の話し合いの
席で私は尋ねました。
　
「えっ？　何が、ですか？」
　
「ええ、いろいろとね」
　
このような、一見、いい加減な聞き方を、私はいつもしています。
このような聞き方をすることで、会員さんが、今一番自分にとって課題になっている
問題についての話を聞き出すことができることが多いのです。
　
私から「○○はどうですか？」と尋ねてしまうと、こちらの一方的なテーマでしか
話し合えなくなってしまうことになります。
ところがこのような聞き方をすることで、会員さん自身が、現段階の自分のお店の
課題を探し出してもらえるようです。
　
　
「はい、売上は、本当に少しずつですけど、増えてきました。でも、まだ楽になったと
は言えない状態ですけど・・・。それと、新しいメニュー表がやっとできました。
1週間かって、やっとできました。そのうちの2日ほどは徹夜に近かったですよ。
それとオペレーションなのですが、まだ正直言ってうまく機能しているとは言えません。
これはなかなか難しい課題です」

「ええ、そういうことです。しかし、それを調理場にいつも入っているご主人が、
すべてをコントロールするというには無理があります。このオペレーションにはフロア
を担当している従業員の方の協力が絶対に必要になります。従業員の中から誰かを選出
して、このオペレーションという考え方をしっかりと覚えてもらうように教育して
ください。しかし、いっぺんに完璧を狙わないでください。まずはオペレーションと
いうものを意識することかはじめてみてください」
　
「やってみます」
　
「お願いします。では今日はこのぐらいにしましょう。今日話し合ったことは、
メニュー表のこと、そしてオペレーションのことです。この2つは売上を大きくする
ための“客単価”という要素に影響してくることでのすので、がんばってやってみて
ください。またメニュー表を作る段階でわからないことがありましたら連絡してください。
では来月にまた来ます」
　
　
サービスを強化すればお客様は喜んでくれます。
お客様が喜んでくれれば評判のお店になることができます。
　　
飲食店でのサービスの基本は「お客様を覚えること」「お客様の感動してもらうこと」「オペレーションを磨くこと」の３つです。
でも、感動をつくることはとても大変なことです。
課題として考えてくことは大切なことですが、やってみるととても難しいことだと気が
つきます。
　
そうであれば、まずは他の２つから実践することです。
他の２つは技術です。
技術はその気になって訓練すれば上達します。
この２つの技術だけでも十分に戦えるお店をつくることは出来るはずです。

「ええ、そういうことです。しかし、それを調理場にいつも入っているご主人が、
すべてをコントロールするというには無理があります。このオペレーションにはフロア
を担当している従業員の方の協力が絶対に必要になります。従業員の中から誰かを選出
して、このオペレーションという考え方をしっかりと覚えてもらうように教育して
ください。しかし、いっぺんに完璧を狙わないでください。まずはオペレーションと
いうものを意識することかはじめてみてください」
　
「やってみます」
　
「お願いします。では今日はこのぐらいにしましょう。今日話し合ったことは、
メニュー表のこと、そしてオペレーションのことです。この2つは売上を大きくする
ための“客単価”という要素に影響してくることでのすので、がんばってやってみて
ください。またメニュー表を作る段階でわからないことがありましたら連絡してください。
では来月にまた来ます」
　
　
サービスを強化すればお客様は喜んでくれます。
お客様が喜んでくれれば評判のお店になることができます。
　　
飲食店でのサービスの基本は「お客様を覚えること」「お客様の感動してもらうこと」「オペレーションを磨くこと」の３つです。
でも、感動をつくることはとても大変なことです。
課題として考えてくことは大切なことですが、やってみるととても難しいことだと気が
つきます。
　
そうであれば、まずは他の２つから実践することです。
他の２つは技術です。
技術はその気になって訓練すれば上達します。
この２つの技術だけでも十分に戦えるお店をつくることは出来るはずです。

料亭の女将さんたちは、そのお客様の状況の違いを瞬時に感じ取り、料理をしている
料理人さんたちに伝え、料理の順番をたくみに調整していました。
　
料亭の料理人さんたちは、日ごろからこのような調理場の指揮者ともいえる女将さんの
采配で、すべてのお客様に満足のできる調理速度を維持していたのです。
　
このオペレーションは、料亭だけでなく、居酒屋のような大衆飲食店においても、
繁盛店には欠かせないものとなっています。
お客様は来店したばかりの時には早く注文品を欲しがるのは当然です。
たとえば大人数での入店時に、ドリンクの注文がバラバラであっても、全員の注文品が
少しの遅れもなく用意されたとしたら、すぐに乾杯の発声もできますが、そうでない
場合には、先に配膳されたビールの泡もなくなってしまいます。
そんなお店では、自然に追加注文を控えるようになってしまうものです。
　
ドリンクに限らず料理においても同じです。
自分のテーブルに何も出でいない時には、隣のテーブルに配膳される料理がやたら
気になってしまうのが人間です。
はじめの料理の出方が遅いお店は、自然に再注文を控えるようになってしまうのです。
　
ところが、ある程度お酒とお料理がお腹に入ると、追加の料理が少しぐらい遅れたと
しても時間的な感覚は鈍くなります。
うっかりすると追加注文したことも忘れてしまっていることもまれではありません。
　
このようなお客様の相対的な時間間隔を把握して、オペレーションを組み立てることが
できれば、その分注文数量を増やすことが可能になります。
また、このオペレーションを上手にすることでお客様からの満足度は増加し、今後
ごひいきにしてもらえる可能性も高くなるのです。
　
　
「なるほど、今まで、勘だけでさばいてきましたけど、ちゃんと考えてやらなければ
ダメということなのですね」

料亭の女将さんたちは、そのお客様の状況の違いを瞬時に感じ取り、料理をしている
料理人さんたちに伝え、料理の順番をたくみに調整していました。
　
料亭の料理人さんたちは、日ごろからこのような調理場の指揮者ともいえる女将さんの
采配で、すべてのお客様に満足のできる調理速度を維持していたのです。
　
このオペレーションは、料亭だけでなく、居酒屋のような大衆飲食店においても、
繁盛店には欠かせないものとなっています。
お客様は来店したばかりの時には早く注文品を欲しがるのは当然です。
たとえば大人数での入店時に、ドリンクの注文がバラバラであっても、全員の注文品が
少しの遅れもなく用意されたとしたら、すぐに乾杯の発声もできますが、そうでない
場合には、先に配膳されたビールの泡もなくなってしまいます。
そんなお店では、自然に追加注文を控えるようになってしまうものです。
　
ドリンクに限らず料理においても同じです。
自分のテーブルに何も出でいない時には、隣のテーブルに配膳される料理がやたら
気になってしまうのが人間です。
はじめの料理の出方が遅いお店は、自然に再注文を控えるようになってしまうのです。
　
ところが、ある程度お酒とお料理がお腹に入ると、追加の料理が少しぐらい遅れたと
しても時間的な感覚は鈍くなります。
うっかりすると追加注文したことも忘れてしまっていることもまれではありません。
　
このようなお客様の相対的な時間間隔を把握して、オペレーションを組み立てることが
できれば、その分注文数量を増やすことが可能になります。
また、このオペレーションを上手にすることでお客様からの満足度は増加し、今後
ごひいきにしてもらえる可能性も高くなるのです。
　
　
「なるほど、今まで、勘だけでさばいてきましたけど、ちゃんと考えてやらなければ
ダメということなのですね」

「お話したいことは“オペレーション”という考え方のことです。オペレーション
とは料理の注文を受けた場合に多少の時間差であるときに、誰から注文された料理
から作って出していくか、というお店の基本的な考え方のことです」
　
「そんなの、注文順ではないのですか？」
　
　
　　　お客様は注文した料理が自分のテーブルに
　　　車での時間が長いと感じたお店では、追加の料理を
　　　さける傾向があります。「ここはいつも遅いから
　　　早めに注文しよう」なんて考えてくれる人は、まずいません。
　　　では、注文が一度に込み合ってしまった時には
　　　どうすればいいのか？　それを解決するのが
　　　オペレーションです。
　
　
「はい、通常はそれでいいのです。しかし、お客様が多く入っているときに、
その順番を守っていれば、お客様によってはずいぶん待たされる事態が起こりえます。
たとえば、来店したばかりのお客様からの注文であっても、前からいるお客様からの
注文が前につかえてしまって、来店したお客様のテーブルには何も料理が出てない
状態が続く、というように、です」
　
「ええ、それはあると思いますが、それも仕方がない。先のお客様だって待って
もらうことだってあるのですからね」
　
「でも、そんな考え方では注文数量も料理単価も上げることはできませんよ。
お客様の数が多くて注文が混みいっているときでも、お客様の感覚からすると
待たされているような感じを受けないように作業する。これがオペレーションの
目的なのです」
　
　
私は、料亭の女将さんたちが調理場で、お客様の料理を食べる進行に合わせ、
絶妙のタイミングで調理長に次の料理の依頼をする姿をずっと見続けてきました。
　
料亭の女将さんたちが、それをオペレーションという言葉を使っていたとは思えません。
　
よく見てみれば、確かにお客様によって話に花が咲いているとかお酒を楽しんでいると
か、といった状況の違いによって料理の進み具合もまちまちです。
ならば、お店側も、提供する側の単純な順番という考えでで出していたら、温かいもの
は冷めてしまうし、反対にテーブルの上に何もなくなってしまうこともあるのです。

「お話したいことは“オペレーション”という考え方のことです。オペレーション
とは料理の注文を受けた場合に多少の時間差であるときに、誰から注文された料理
から作って出していくか、というお店の基本的な考え方のことです」
　
「そんなの、注文順ではないのですか？」
　
　
　　　お客様は注文した料理が自分のテーブルに
　　　車での時間が長いと感じたお店では、追加の料理を
　　　さける傾向があります。「ここはいつも遅いから
　　　早めに注文しよう」なんて考えてくれる人は、まずいません。
　　　では、注文が一度に込み合ってしまった時には
　　　どうすればいいのか？　それを解決するのが
　　　オペレーションです。
　
　
「はい、通常はそれでいいのです。しかし、お客様が多く入っているときに、
その順番を守っていれば、お客様によってはずいぶん待たされる事態が起こりえます。
たとえば、来店したばかりのお客様からの注文であっても、前からいるお客様からの
注文が前につかえてしまって、来店したお客様のテーブルには何も料理が出てない
状態が続く、というように、です」
　
「ええ、それはあると思いますが、それも仕方がない。先のお客様だって待って
もらうことだってあるのですからね」
　
「でも、そんな考え方では注文数量も料理単価も上げることはできませんよ。
お客様の数が多くて注文が混みいっているときでも、お客様の感覚からすると
待たされているような感じを受けないように作業する。これがオペレーションの
目的なのです」
　
　
私は、料亭の女将さんたちが調理場で、お客様の料理を食べる進行に合わせ、
絶妙のタイミングで調理長に次の料理の依頼をする姿をずっと見続けてきました。
　
料亭の女将さんたちが、それをオペレーションという言葉を使っていたとは思えません。
　
よく見てみれば、確かにお客様によって話に花が咲いているとかお酒を楽しんでいると
か、といった状況の違いによって料理の進み具合もまちまちです。
ならば、お店側も、提供する側の単純な順番という考えでで出していたら、温かいもの
は冷めてしまうし、反対にテーブルの上に何もなくなってしまうこともあるのです。

マスターは引き出しの中からいつも使用している当日のお客様ごとの注文品と価格が
メモされている売上伝票と、レジのデータが集計された１枚の表を見せてくれました。
　
売上伝票は既製の短冊形のものです。
注文を受けた料理名とドリンク名が注文数とともに表の中に書き込まれています。
集計はレジスターを使っていて伝票に価格は記入されていません。
伝票の上のお客様欄には名前がわかっているお客様書かれていますが、全員の名前まで
は記入されていません。
テーブル番号と来店時刻は書かれていました。
それと、先月から実施しているお客様データの用紙にもいろいろなエピソードが
書き込まれています。
　
レジの集計表には、その日の合計売上、料理とドリンク、別々の合計売上、そして
合計客数が打ち出さています。
料理ごと、あるいはドリンクごとの分類売上までは管理してありません。
　
　
「うん、やはりね・・・」
　
「何が、ですか？」
　
「ええ、これらのデータを見る限りにおいては１日の客数が多い日は客単価が安く、
少ない日はまあまあという傾向がありますね。そして、客数が多い日の伝票をみて
みると、お客様が、お店が忙しいのを察知しているみたいな注文の仕方をしているの
ですね。たとえば、料理の注文は簡単に作れる比較的安価なものが多く出でいるし、
ドリンクもいつもと比べてお客様一人当たりに対しての注文が少ない・・・」
　
「はい、それはわかっています。それが悩みのタネなのです。一人で料理を作って
いるもので・・・」
　
「大事なことをお話します。客単価を上げるためには注文数量を上げることを考えて
いかなければなりません。しかし、今、ご主人が言われるとおり、一人で調理をして
いれば作る量にも限界というものがあります。でも、はたしてそれだけでしょうか？」
　
「どういうことですか？」

マスターは引き出しの中からいつも使用している当日のお客様ごとの注文品と価格が
メモされている売上伝票と、レジのデータが集計された１枚の表を見せてくれました。
　
売上伝票は既製の短冊形のものです。
注文を受けた料理名とドリンク名が注文数とともに表の中に書き込まれています。
集計はレジスターを使っていて伝票に価格は記入されていません。
伝票の上のお客様欄には名前がわかっているお客様書かれていますが、全員の名前まで
は記入されていません。
テーブル番号と来店時刻は書かれていました。
それと、先月から実施しているお客様データの用紙にもいろいろなエピソードが
書き込まれています。
　
レジの集計表には、その日の合計売上、料理とドリンク、別々の合計売上、そして
合計客数が打ち出さています。
料理ごと、あるいはドリンクごとの分類売上までは管理してありません。
　
　
「うん、やはりね・・・」
　
「何が、ですか？」
　
「ええ、これらのデータを見る限りにおいては１日の客数が多い日は客単価が安く、
少ない日はまあまあという傾向がありますね。そして、客数が多い日の伝票をみて
みると、お客様が、お店が忙しいのを察知しているみたいな注文の仕方をしているの
ですね。たとえば、料理の注文は簡単に作れる比較的安価なものが多く出でいるし、
ドリンクもいつもと比べてお客様一人当たりに対しての注文が少ない・・・」
　
「はい、それはわかっています。それが悩みのタネなのです。一人で料理を作って
いるもので・・・」
　
「大事なことをお話します。客単価を上げるためには注文数量を上げることを考えて
いかなければなりません。しかし、今、ご主人が言われるとおり、一人で調理をして
いれば作る量にも限界というものがあります。でも、はたしてそれだけでしょうか？」
　
「どういうことですか？」

「それと、メニュー表の１ページ目には、ご主人のお店に対する思いを載せるよう
にしてください。“誰の何のためにこのお店をやっているのか”という店づくりの
思いです。それを、メニューを見たお客様の目に真っ先に飛び込んでくるようにします」
　
　
お店をやっている根拠をお客様に知ってもらうことは大事なことです。
ところが、それを日常のお客様との会話の中で改めて口に出すことは難しいことです。
メニュー表が、お客様とお店をつなぐの第一のセールスマンであるならば、その
セールスマンにいつも“経営者の思い”を語らせてやればいいのです。
　
メニュー表という飲食店の道具を、ただ注文を受けるときの陳列棚の役割として
考えるのではなく、経営者からの心からのメッセージとして位置づけるようにする
わけです。
　
　
「あのー！　それで、そのメニュー表にすれば料理単価上げてもいいですかね？」
　
「いいえ、メニュー表をつくり変えたからって料理単価は値上げできません。これは
料理の注文しやすくして一品でも多く注文をいただくためのものです。もっとも季節
によってメニュー表を差し替える時に、さまざまな調理工夫をこらして値上げする
ことはできます。それと、メイン料理の何点かにはお店からの推奨のお酒の写真も横
に掲載するなどして、料理を選びながら一緒にお酒も注文できるようにしていきます。
これによってドリンクの売上が伸びることを期待します」
　
「ほう、なるほど、料理は料理、お酒はお酒といった別々のメニュー表ではないの
ですね」
　
「いいえ、従来のドリンク用のメニュー表は残します。もっともそのドリンク用も
写真を入れたものにリニューアルしたいのですがね・・・。とにかく大変な作業と
思いますが私も協力しますの、料理メニュー表からつくり直してみましょう」
　
「やってみます」
　
「では、次の対策に移りましょう。この１ヶ月間の売上伝票とレジの集計表を見せて
ください」
　
「はい」

「それと、メニュー表の１ページ目には、ご主人のお店に対する思いを載せるよう
にしてください。“誰の何のためにこのお店をやっているのか”という店づくりの
思いです。それを、メニューを見たお客様の目に真っ先に飛び込んでくるようにします」
　
　
お店をやっている根拠をお客様に知ってもらうことは大事なことです。
ところが、それを日常のお客様との会話の中で改めて口に出すことは難しいことです。
メニュー表が、お客様とお店をつなぐの第一のセールスマンであるならば、その
セールスマンにいつも“経営者の思い”を語らせてやればいいのです。
　
メニュー表という飲食店の道具を、ただ注文を受けるときの陳列棚の役割として
考えるのではなく、経営者からの心からのメッセージとして位置づけるようにする
わけです。
　
　
「あのー！　それで、そのメニュー表にすれば料理単価上げてもいいですかね？」
　
「いいえ、メニュー表をつくり変えたからって料理単価は値上げできません。これは
料理の注文しやすくして一品でも多く注文をいただくためのものです。もっとも季節
によってメニュー表を差し替える時に、さまざまな調理工夫をこらして値上げする
ことはできます。それと、メイン料理の何点かにはお店からの推奨のお酒の写真も横
に掲載するなどして、料理を選びながら一緒にお酒も注文できるようにしていきます。
これによってドリンクの売上が伸びることを期待します」
　
「ほう、なるほど、料理は料理、お酒はお酒といった別々のメニュー表ではないの
ですね」
　
「いいえ、従来のドリンク用のメニュー表は残します。もっともそのドリンク用も
写真を入れたものにリニューアルしたいのですがね・・・。とにかく大変な作業と
思いますが私も協力しますの、料理メニュー表からつくり直してみましょう」
　
「やってみます」
　
「では、次の対策に移りましょう。この１ヶ月間の売上伝票とレジの集計表を見せて
ください」
　
「はい」

「はい、はっきり言いまして、すごく大変だと思います。きっと２,３日は徹夜覚悟
ですね。でも、その一生懸命さというか、努力というか、情熱というか、ご主人の
そんな気持ちがきっとメニュー表に表現されて、お客様の心に伝わっていくと
思いますよ」
　
「そんなものですか？」
　
「そんなものです。メニュー表というものは、考えてみれば、お客様とお店をつなぐ
一番のセールスマンです。お客様でメニュー表を見ないで注文する人はほとんどいま
せん。多くのお客様は来店するなりメニュー表を見るのが通常です。ひょっとすると
ご主人よりも先にメニュー表に書かれている言葉に触れるということだってあるかも
しれません。そのメニュー表にしっかりとご主人の気持ちが込められているのであれ
ば、お客様は『このお店はきっと料理も大丈夫だ』と信頼してくれるはずです」
　
　
メニュー表はユニークさが一番だ、と思っている店主さんは多いのでは、と思って
います。
デザイン的に面白く、そして料理名がユニークにネーミングされている、そんな
メニュー表が流行った時代もありました。
　
しかし、メニューは見た人にとってわかりやすさが第一です。
　
料理名も、どんなに小じゃれたネーミングであっても、それから実際の料理が
イメージできなければお客様はその料理を注文することはありません。
枝豆を揚げ衣にした料理を“ずんだ揚” と言いますが、それで料理をイメージ
できる人はほとんどいません。
しかし、そこに料理写真があれば別の話になってきます。
　
よく、写真を掲載するとファミレスっぽくなってしまうと思われていますが、
写真の撮り方の工夫で高級レストラン風に見せることもできます。
それに、やはり写真からのメッセージはどんな言葉よりも説得力はあります。

「はい、はっきり言いまして、すごく大変だと思います。きっと２,３日は徹夜覚悟
ですね。でも、その一生懸命さというか、努力というか、情熱というか、ご主人の
そんな気持ちがきっとメニュー表に表現されて、お客様の心に伝わっていくと
思いますよ」
　
「そんなものですか？」
　
「そんなものです。メニュー表というものは、考えてみれば、お客様とお店をつなぐ
一番のセールスマンです。お客様でメニュー表を見ないで注文する人はほとんどいま
せん。多くのお客様は来店するなりメニュー表を見るのが通常です。ひょっとすると
ご主人よりも先にメニュー表に書かれている言葉に触れるということだってあるかも
しれません。そのメニュー表にしっかりとご主人の気持ちが込められているのであれ
ば、お客様は『このお店はきっと料理も大丈夫だ』と信頼してくれるはずです」
　
　
メニュー表はユニークさが一番だ、と思っている店主さんは多いのでは、と思って
います。
デザイン的に面白く、そして料理名がユニークにネーミングされている、そんな
メニュー表が流行った時代もありました。
　
しかし、メニューは見た人にとってわかりやすさが第一です。
　
料理名も、どんなに小じゃれたネーミングであっても、それから実際の料理が
イメージできなければお客様はその料理を注文することはありません。
枝豆を揚げ衣にした料理を“ずんだ揚” と言いますが、それで料理をイメージ
できる人はほとんどいません。
しかし、そこに料理写真があれば別の話になってきます。
　
よく、写真を掲載するとファミレスっぽくなってしまうと思われていますが、
写真の撮り方の工夫で高級レストラン風に見せることもできます。
それに、やはり写真からのメッセージはどんな言葉よりも説得力はあります。

　　　客単価を上げる対策としてはお店の業態に
　　　よってさまざまだと思います。あきらめる前に
　　　考えることです。1000円の料理をそのままで
　　　1200円に改定したら単なる値上げでしかありません。
　　　味をレベルアップさせるとか、トッピングを工夫
　　　するとか、いろいろな技術を使ってお客様に納得
　　　してもらうことが必要です。
　　　しかし、料理価格を上げることだけが客単価を
　　　上げる方策ではありません。
　
　
「まず、メニュー表を直しましょう。ちょっと現在使用しているメニュー表を見せ
てください」
　
　
持ってきたメニューはA3の用紙に手書き風の文字で書かれた料理名に価格がついて
いて、ところどころにカラーペンで彩色され、それをラミネート加工した、ちょっと
前の居酒屋で流行ったよくある形式のメニューでした。
　
　
「ご主人、このメニュー表を全面改修しましょう。メインにしている料理には料理
写真も載せて、さらにご主人からのメッセージもその写真のキャプションとして
書かれているようなものに変えましょう」
　
「ええ？　そんなものを業者さんに頼んだらコストが・・・」
　
「自分達で作るのです。デジカメがあれば写真は撮れます。写真の撮り方や構図の
出し方はその時に私が教えます。レイアウトパターンは私がいくつか持っています
のでお見せします。印刷もパソコンを使えばカラーでできます。それを文具屋で売って
いるアルバムホルダーなどに綴ってブック型にします。それなら、季節ごとに差し替え
れば済みますからね」
　
「・・・でも、料理の写真を撮るとなると実際にその料理を作らなくではならないので
すよね？　そんな、時間は取れるのかなぁ」

　　　客単価を上げる対策としてはお店の業態に
　　　よってさまざまだと思います。あきらめる前に
　　　考えることです。1000円の料理をそのままで
　　　1200円に改定したら単なる値上げでしかありません。
　　　味をレベルアップさせるとか、トッピングを工夫
　　　するとか、いろいろな技術を使ってお客様に納得
　　　してもらうことが必要です。
　　　しかし、料理価格を上げることだけが客単価を
　　　上げる方策ではありません。
　
　
「まず、メニュー表を直しましょう。ちょっと現在使用しているメニュー表を見せ
てください」
　
　
持ってきたメニューはA3の用紙に手書き風の文字で書かれた料理名に価格がついて
いて、ところどころにカラーペンで彩色され、それをラミネート加工した、ちょっと
前の居酒屋で流行ったよくある形式のメニューでした。
　
　
「ご主人、このメニュー表を全面改修しましょう。メインにしている料理には料理
写真も載せて、さらにご主人からのメッセージもその写真のキャプションとして
書かれているようなものに変えましょう」
　
「ええ？　そんなものを業者さんに頼んだらコストが・・・」
　
「自分達で作るのです。デジカメがあれば写真は撮れます。写真の撮り方や構図の
出し方はその時に私が教えます。レイアウトパターンは私がいくつか持っています
のでお見せします。印刷もパソコンを使えばカラーでできます。それを文具屋で売って
いるアルバムホルダーなどに綴ってブック型にします。それなら、季節ごとに差し替え
れば済みますからね」
　
「・・・でも、料理の写真を撮るとなると実際にその料理を作らなくではならないので
すよね？　そんな、時間は取れるのかなぁ」

　　　何かをやったら必ずその成果を目に見える形として
　　　残しておくことが大切です。そのためにはどうする
　　　のかという仕組みを考えていきます
　
　
マーケティングの基本中の基本は“ plan→do→check→action”と言われています。
“企画・計画→実行・実践→調査・検証→再考・再企画”ということの繰り返しと
いう意味です。
どんな企画や計画もその成果をチェックする仕組みを持たなければ意味はありません。
　
サービスの目的はただ1つ、お客様にもう一度来店してもらいたい、ということだと
思うのです。
であれば、サービスの成果をチェックするテストを日ごろの商売の仕組みの中に入れ
ておかなければ、次への改善につながりません。
　
　
「わかりました。さっそく今日からでもはじめてみます」
　
「サービス券には有効期限を設けた方がよいかもしれないですね。あくまでも統計を
取るということですから」
　
「承知しました」
　
「それで、今日話し合いたいことは、このことではないのです。前回に話したように
売上とは客数×客単価ですが、今回は“客単価”について、この数値を少しでも
上げる方策について話し合いたいと思います」
　
「ええ、それができれば助かります。何せ、『安い』とお客様に言っていただけるの
はうれしいのですが、もう少し使ってもらいたいと思っているのです。でも、料理や
お酒の値段を上げればお客様が来なくなってしまうのでは、と思うと、なかなか値上げ
はできません」
　
「そうですよね。あからさまのドリンクや料理の値上げはお客様を減らす原因にも
なりますものね。えーと、前回書いたメモは残っていますか？　そうその客単価は
“料理単価”と“注文数量”の掛け算になっていますよね。ご主人の言われるように
お客様が『値上げしたな』と感じられるようなことはしたくありませんけど、この
2つの数値を少しでも上げるような方策を考えていきましょう」
　
「はい」

　　　何かをやったら必ずその成果を目に見える形として
　　　残しておくことが大切です。そのためにはどうする
　　　のかという仕組みを考えていきます
　
　
マーケティングの基本中の基本は“ plan→do→check→action”と言われています。
“企画・計画→実行・実践→調査・検証→再考・再企画”ということの繰り返しと
いう意味です。
どんな企画や計画もその成果をチェックする仕組みを持たなければ意味はありません。
　
サービスの目的はただ1つ、お客様にもう一度来店してもらいたい、ということだと
思うのです。
であれば、サービスの成果をチェックするテストを日ごろの商売の仕組みの中に入れ
ておかなければ、次への改善につながりません。
　
　
「わかりました。さっそく今日からでもはじめてみます」
　
「サービス券には有効期限を設けた方がよいかもしれないですね。あくまでも統計を
取るということですから」
　
「承知しました」
　
「それで、今日話し合いたいことは、このことではないのです。前回に話したように
売上とは客数×客単価ですが、今回は“客単価”について、この数値を少しでも
上げる方策について話し合いたいと思います」
　
「ええ、それができれば助かります。何せ、『安い』とお客様に言っていただけるの
はうれしいのですが、もう少し使ってもらいたいと思っているのです。でも、料理や
お酒の値段を上げればお客様が来なくなってしまうのでは、と思うと、なかなか値上げ
はできません」
　
「そうですよね。あからさまのドリンクや料理の値上げはお客様を減らす原因にも
なりますものね。えーと、前回書いたメモは残っていますか？　そうその客単価は
“料理単価”と“注文数量”の掛け算になっていますよね。ご主人の言われるように
お客様が『値上げしたな』と感じられるようなことはしたくありませんけど、この
2つの数値を少しでも上げるような方策を考えていきましょう」
　
「はい」

人は褒められるとうれしいものです。
もっと褒められようと、もっと努力をしてくれます。
「飲食店では、人間は　叱るより　褒めておだてて　使うもの」
これも料亭の女将さんから教わったことです。
　
　
「ご主人、実践して1ヶ月たったのですから、ここでお客様のリピート感覚の調査を
してみましょう。お客様の気持ちの中に“もう一度来てもいい”という感情があるか
どうかのテストです」
　
「どうするのですか？」
　
「まず、名刺大の用紙で次回来店時に利用できるサービス券をつくります。
そうですね、金額は500円ほどでどうでしょう。次回にこのサービス券を持参して
くれれば500円を割り引きます、というものです。どうです？　500円ではきつい
ですか？」
　
「いえ、それでまた来店してくれるのであれば安いものです。でも、それで来てくれ
ますかね？」
　
「ですから、それがテストということです。500円という価値は、来てもいいという
人にとってはせっかくなら使おうと感じる金額ですが、二度と来たくないと思って
いる人にはこんなの捨ててもいいと感じる金額ですよね」
　
「まあ、そうですね。行きたくなければ500円得しても行きたくはありませんからね」
　
「ということは、このサービス券を利用してくれるお客様は、お店の料理やサービス
かが気に入ってくれている、少なくとも嫌われてはいないということです。ですから、
そのサービス券の回収率を調べていけば、お客様にリピートしてもらえるだけの料理
やサービスを、現在のお店側が提供しているかどうかをある程度計測できるのです」
　
「なるほど。サービス券をお客様リピートの促進のためではなく、お店のテスト
として利用するということですね」
　
「そのとおりです」

人は褒められるとうれしいものです。
もっと褒められようと、もっと努力をしてくれます。
「飲食店では、人間は　叱るより　褒めておだてて　使うもの」
これも料亭の女将さんから教わったことです。
　
　
「ご主人、実践して1ヶ月たったのですから、ここでお客様のリピート感覚の調査を
してみましょう。お客様の気持ちの中に“もう一度来てもいい”という感情があるか
どうかのテストです」
　
「どうするのですか？」
　
「まず、名刺大の用紙で次回来店時に利用できるサービス券をつくります。
そうですね、金額は500円ほどでどうでしょう。次回にこのサービス券を持参して
くれれば500円を割り引きます、というものです。どうです？　500円ではきつい
ですか？」
　
「いえ、それでまた来店してくれるのであれば安いものです。でも、それで来てくれ
ますかね？」
　
「ですから、それがテストということです。500円という価値は、来てもいいという
人にとってはせっかくなら使おうと感じる金額ですが、二度と来たくないと思って
いる人にはこんなの捨ててもいいと感じる金額ですよね」
　
「まあ、そうですね。行きたくなければ500円得しても行きたくはありませんからね」
　
「ということは、このサービス券を利用してくれるお客様は、お店の料理やサービス
かが気に入ってくれている、少なくとも嫌われてはいないということです。ですから、
そのサービス券の回収率を調べていけば、お客様にリピートしてもらえるだけの料理
やサービスを、現在のお店側が提供しているかどうかをある程度計測できるのです」
　
「なるほど。サービス券をお客様リピートの促進のためではなく、お店のテスト
として利用するということですね」
　
「そのとおりです」

お店側としては商売ですから覚えていたとしても、お客様はすぐに忘れてしまいます。
そんなとき、2～3日後にお礼のハガキが届けば、お店を思い出してもらえる可能性は
格段と高くなります。
もっとも、思い出したとしてもすぐに来店という動機には結びつきませんが、
そのまま忘れ去られるよりもましということです。
　
　
「はい、ありがとうございます。とにかく何とか浮上したいもので・・・」
　
「で、お客様の名前を覚えることとお客様の好みなどの観察の方はどうですか？」
　
「ええ、なかなか完璧とは行きませんが、従業員と一緒に、今、ガンバッテいます。
そう言えば、先日もフロントの女の子が『あっ！　○○さん！　こんばんは！　
いらっしゃいませ！』と言って出迎えたら、私が呼ばれて『あんたのところは教育が
いいね』と、えらく褒められました」
　
「そう、それはうれしかったですね。で、その女の子にはそのことを伝えました？」
　
「えっ？　いいえ、べつに・・・」
　
「お客様に褒められたのはその女の子の努力のおかげですから、すぐに彼女に伝えて、
ご主人からも褒めてあげてください。きっともっとやる気になると思いますよ」
　
「もう、だいぶ以前のことですが、今からでもいいですかね？」
　
「仕方ありません。その時は言いそびれたことにしてとにかく褒めましょう。次からは
即、褒めてあげてくださいね」
　
　
　　　「手柄は従業員のもの、責任は経営者のもの」です。
　　　従業員は自分がやったことでお客様に褒められるよりも、
　　　雇用主に褒められたほうが百倍も嬉しいものです。
　　　「給料はお客様がくれるもの」とよく言われますが、
　　　そんなことを感じている従業員は一人もいません。
　　　給料は毎月雇用主から受け取っています。それが実感です。
　　　従業員の関心はいつも雇用主に向いています。

お店側としては商売ですから覚えていたとしても、お客様はすぐに忘れてしまいます。
そんなとき、2～3日後にお礼のハガキが届けば、お店を思い出してもらえる可能性は
格段と高くなります。
もっとも、思い出したとしてもすぐに来店という動機には結びつきませんが、
そのまま忘れ去られるよりもましということです。
　
　
「はい、ありがとうございます。とにかく何とか浮上したいもので・・・」
　
「で、お客様の名前を覚えることとお客様の好みなどの観察の方はどうですか？」
　
「ええ、なかなか完璧とは行きませんが、従業員と一緒に、今、ガンバッテいます。
そう言えば、先日もフロントの女の子が『あっ！　○○さん！　こんばんは！　
いらっしゃいませ！』と言って出迎えたら、私が呼ばれて『あんたのところは教育が
いいね』と、えらく褒められました」
　
「そう、それはうれしかったですね。で、その女の子にはそのことを伝えました？」
　
「えっ？　いいえ、べつに・・・」
　
「お客様に褒められたのはその女の子の努力のおかげですから、すぐに彼女に伝えて、
ご主人からも褒めてあげてください。きっともっとやる気になると思いますよ」
　
「もう、だいぶ以前のことですが、今からでもいいですかね？」
　
「仕方ありません。その時は言いそびれたことにしてとにかく褒めましょう。次からは
即、褒めてあげてくださいね」
　
　
　　　「手柄は従業員のもの、責任は経営者のもの」です。
　　　従業員は自分がやったことでお客様に褒められるよりも、
　　　雇用主に褒められたほうが百倍も嬉しいものです。
　　　「給料はお客様がくれるもの」とよく言われますが、
　　　そんなことを感じている従業員は一人もいません。
　　　給料は毎月雇用主から受け取っています。それが実感です。
　　　従業員の関心はいつも雇用主に向いています。

　　　「もう少し一人あたりの客単価があがって
　　　くれれば・・」と考える人は多いと思います。
　　　でも、値上げをすればお客様の数に影響してきます。
　　　客数と客単価は飲食店にとっては永遠の課題です。
　　　そこで値上げとは感じさせないで客単価を上げる方法
　　　をご紹介します。方法は2つ。注文数を増やすこと、
　　　そして料理単価を上げること、です。でも料理単価を
　　　上げることは大変。ならば注文数を増やすことです。
　
　
それから1ヶ月後のことです。
　
　
「どうでしたか、先月お話したことは実践していますか？」
　
「はい、なんとかお客様の個人情報をいただく仕組みはできました。『ワインが
当るキャンペーン企画です』って言うと、ほとんどのお客様が名前と連絡先を
残しておいてくれます。すでに400人ほどの名簿ができました」
　
「そうですか。それは上出来です」
　
「それから、せっかくお客様よりいただいた情報ですので、住所の確認だと思って
ご来店のお礼のハガキを出すようにしました。ほとんどが本物の住所を書いて
くれたようでした」
　
「あらら、すごいじゃないですか。実は前回そのことも話そうと思ったのですが、
ハガキ代もバカにならないと思いましてやめたのです。ご主人もなかなかやるじゃ
ないですか？」
　
　
お客様の頭の中は大変忙しい、と前にもお話しました。
前夜食事をした飲食店のことなど、朝になってしまえば仕事のことで頭がいっぱい
で忘れ去られてしまうのが普通です。

　　　「もう少し一人あたりの客単価があがって
　　　くれれば・・」と考える人は多いと思います。
　　　でも、値上げをすればお客様の数に影響してきます。
　　　客数と客単価は飲食店にとっては永遠の課題です。
　　　そこで値上げとは感じさせないで客単価を上げる方法
　　　をご紹介します。方法は2つ。注文数を増やすこと、
　　　そして料理単価を上げること、です。でも料理単価を
　　　上げることは大変。ならば注文数を増やすことです。
　
　
それから1ヶ月後のことです。
　
　
「どうでしたか、先月お話したことは実践していますか？」
　
「はい、なんとかお客様の個人情報をいただく仕組みはできました。『ワインが
当るキャンペーン企画です』って言うと、ほとんどのお客様が名前と連絡先を
残しておいてくれます。すでに400人ほどの名簿ができました」
　
「そうですか。それは上出来です」
　
「それから、せっかくお客様よりいただいた情報ですので、住所の確認だと思って
ご来店のお礼のハガキを出すようにしました。ほとんどが本物の住所を書いて
くれたようでした」
　
「あらら、すごいじゃないですか。実は前回そのことも話そうと思ったのですが、
ハガキ代もバカにならないと思いましてやめたのです。ご主人もなかなかやるじゃ
ないですか？」
　
　
お客様の頭の中は大変忙しい、と前にもお話しました。
前夜食事をした飲食店のことなど、朝になってしまえば仕事のことで頭がいっぱい
で忘れ去られてしまうのが普通です。

　　　顧客管理をすることで売上に対する考え方を
　　　変えることができます。
　　　たとえば、月の損益分岐点が180万円の売上のお店が
　　　あったとします。すると180万円を売り上げるためには
　　　月の営業日数を25日とすると1日あたり72,000円を売上げ
　　　ようと考えるのが普通です。
　　　ところが、顧客管理によって一人のお客様が1ヶ月間に
　　　使ってくれている金額がわかるようになりますので、
　　　今度は1ヶ月間に3万円を使ってくれるお客様を60人
　　　創ればよいという考え方に変えることができます。
　　　それによって、これまでのように不特定多数を相手に
　　　商売を考えていくのではなく、60人という限定された
　　　お客様に対しての商売を考えればよいことになります。
　　　いかにして60人のお客様を見つけるか。いかにして60人
　　　のお客様に1ヶ月間で3万円を使ってもらえるか。
　　　このように考えていくわけです。
　　　そのために自分のお店の主力顧客をイメージする戦略が
　　　“ターゲッティング”といわれているものです。
　　　そして、その主力顧客の設定ができたら、そのお客様に
　　　どのような立場で役に立つことができるのか、自店の
　　　一番得意とするものは何かを設定していくことが
　　　“ポジショニング”といわれている戦略です。
　　　でも、難しい話は横に置いといても、視点を変えて考えて
　　　いくことで、思わぬ発展が期待できることもあります。
　　　それに、一人の人間が1軒の料理店に3万円を1ヶ月間で
　　　消費することは、それほど難しい話ではありません。
　　　友人と一緒に、家族と一緒に、仕事での会食に・・・と、
　　　結構な金額を外食に使っているはずですからね。
　　　要は、お客様の１ヶ月で使える金額のどれだけを自分の
　　　お店に回していただけるかということです。言い換えれば、
　　　「お金を使う場所を自分のお店として選んでもらえるか」
　　　ということですね。

　　　顧客管理をすることで売上に対する考え方を
　　　変えることができます。
　　　たとえば、月の損益分岐点が180万円の売上のお店が
　　　あったとします。すると180万円を売り上げるためには
　　　月の営業日数を25日とすると1日あたり72,000円を売上げ
　　　ようと考えるのが普通です。
　　　ところが、顧客管理によって一人のお客様が1ヶ月間に
　　　使ってくれている金額がわかるようになりますので、
　　　今度は1ヶ月間に3万円を使ってくれるお客様を60人
　　　創ればよいという考え方に変えることができます。
　　　それによって、これまでのように不特定多数を相手に
　　　商売を考えていくのではなく、60人という限定された
　　　お客様に対しての商売を考えればよいことになります。
　　　いかにして60人のお客様を見つけるか。いかにして60人
　　　のお客様に1ヶ月間で3万円を使ってもらえるか。
　　　このように考えていくわけです。
　　　そのために自分のお店の主力顧客をイメージする戦略が
　　　“ターゲッティング”といわれているものです。
　　　そして、その主力顧客の設定ができたら、そのお客様に
　　　どのような立場で役に立つことができるのか、自店の
　　　一番得意とするものは何かを設定していくことが
　　　“ポジショニング”といわれている戦略です。
　　　でも、難しい話は横に置いといても、視点を変えて考えて
　　　いくことで、思わぬ発展が期待できることもあります。
　　　それに、一人の人間が1軒の料理店に3万円を1ヶ月間で
　　　消費することは、それほど難しい話ではありません。
　　　友人と一緒に、家族と一緒に、仕事での会食に・・・と、
　　　結構な金額を外食に使っているはずですからね。
　　　要は、お客様の１ヶ月で使える金額のどれだけを自分の
　　　お店に回していただけるかということです。言い換えれば、
　　　「お金を使う場所を自分のお店として選んでもらえるか」
　　　ということですね。